１．敢于打破过去的经验主义思想和做法，先从思想上彻底改造公司，一切以事实为依据；

２．建立稳妥的人事制度，该引进的人才一定要引进，任人唯贤，杜绝任人唯亲，该裁减的部门和人员，坚决裁减；

３．完善考勤制度，生产管理制度，财务管理制度以及奖惩制度；

４．提高员工素质，特别是公司中高层管理人员的科学文化水平，提供相应的学习和深造的机会；

５．由于销售这一环节是主要利润源，该公司可以考虑将销售业务全部交给自己的销售部来做，或者将一小部分业务外包；

６．在不断的改造和学习中逐步积累管理经验，以形成自己的独特的企业文化，进而推动公司不断向前发展．

企业改革本来就是一件大的工程:特别是对于一些老国企转型而来的家族企业.

个人认为:

1、加速现代企业制度的建设；加大用现代的管理手段来加强对企业的管理。

2、加强对人事制度的完善，改进人事考勤与绩效的考核。

3、加强财务管理，降低成本，最大献度的提高企业效益。

4、加快企业的股份化改革，使更多的优秀员工有股权激励。

从情况看来，这家公司的希望只能寄托在老总的儿子了！

好，我们开始假设我们就是这个想改革的人吧！在搬迁的化工企业可以作为项目的前期筹备阶段看待．这也正式改革的契机．

既然只有老总的儿子一个人想改革，公司里没有人支持没有参谋是根本无法完成的．

我的建议主动说服管理层．请一家顾问公司进驻公司利用外力进行改革．当然也可以招聘一些能人到公司．这只是第一步．后边吗？联系我我来帮助你解决

针对这类家族企业,个人觉得要从机构化简改革为主.辅以"制度强化"

公司老总的儿子既然是有能力的,就先从BOSS的儿子先入手,把公司的销售这块划归儿子来管理,直接建立一个子公司,老总的儿子召集一帮有知识有能力的人把公司的销售这块处理掉,一步步往上走,俗话说有了家底说话底气都要硬点,产品销售是最大的利润块,把这块做好自然可以往上改着走,一直改到高层的话那些老头也该退休了

二是在儿子新建的销售公司必须制度明确化,有法可依,用实力来影响,然后开公司股东大会.确定公司发展趋势.把道理讲给老的听,老头们在这类企业里起到的作用很大,说服了那些老头自然会有事半功倍的效果.

重新组建新班子，能者上，庸者下！精简机构！

很有见地，言简意赅

大力支持

这才是有执行力的建议

不谋而合，

本来准备看完所有的回复后，再来写类似的建议。

这样就省了，大力支持

1.企业实行股份制改革，激发大家的工作热心，实行年底分红制度，前提是公司的董事长要占控制权；

2.对于那些亲戚朋友给予提前退休的待遇，前提是给他们一定的养老费，不要太多，因为他们自己有养老保险；

3.对工厂进行制度改革，一定要彻底，包括考勤制度，奖惩制度；

4.公司领导亲自出马，自觉树立榜样，这样才能激励别人

其实，上面的问题总的来说可以归结为两大问题，即制度问题和观念问题，这两大问题也是当今中国伴随改革开放成长起来的一代企业，尤其是传统的家族企业所面临的困局。

依本人的观点，改革势在必行，没有规范的公司制度的企业必将走向失败，而企业当前面临的危机恰是改革的良机。

在制度革新方面提一下几点建议供参考：1，完善管理制度。这方面就不多说了，重要性相信阁下也心知肚明，找一下现代企业制度范本并结合本厂实际整合一下不成问题。

2，胡萝卜加大棒的奖惩制度，由人治向规范的法制。下面引用吴晓波先生在其《激荡三十年》中对张瑞敏改革海尔当时的烂摊子所作的努力——“为了整治工厂，张瑞敏上任后就制定了13条规章制度，其中第一条是“不准在车间随地大小便”。后人读到这里，大概都会笑到喷饭，但是在当时却是一件很严肃的事情，在很多国营工厂里，随地大小便是一件不被禁止并司空见惯的行为，张瑞敏的制度贴出半年多后，随地大便的人没有了，但是小便的却还没能马上杜绝。其他制度包括“不准迟到早退”、“不准在工作时间喝酒”、“车间内不准吸烟”和“不准哄抢工厂物资”。为了执行最后一条，张瑞敏有一天把车间门窗全都大开着，布置人在周围观察有没有人再来拿东西，没料到第二天上午就有一人大摇大摆扛走一箱原料，中午张瑞敏就贴出布告开除此人。这件事情后，全厂工人才相信，这回新厂长好像是动真格的了。”

3，改革力度的问题值得思考，欲速则不达。

鉴于观念的冲突，对于企业老一代的功臣们，建议通过改造其思维方式（事实证明这是非常困难的），或者通过其他手段（比如高薪奉养）将其在企业中的影响力逐渐淡出。

以上只是鄙人的些许见解，希望会对楼主有点启发。最后推荐读一下王育琨先生的《强者－企业家的梦想与痴醉》，只要诚心求变就一定会有所改善，做企业和做人应该是一个道理。

祝好！

   本人认为在企业改革的过程中，权利应该相对集中，这样才有力度，从公司目前的状况来考虑，已经具备这个条件；下一个重要的问题是老总儿子的能力问题，他是否具备改革成功的一些相关技能，改革不是一件小事，不是脑袋一热就能解决的，老总儿子对此应该有个清醒的认识。

   在改革的过程中，老总儿子应该尽可能的寻找一些类似企业改革成功的案例，从中避免少走一些弯路，树立一个学习的标杆。

   改变企业人员的观念，努力让大家树立改革的意识，在支持者中挑选精英人员建立自己的团队，适当授权，针对问题，各个击破。

学习“方太”的作法。

首先，要老总的儿子有足够的魄力和能力，要有老总的支持，可以按照方太的组织结构组建新公司的结构。

老总应该将权利划归给他儿子，让儿子来做一次坏人，同时配合好儿子，改革公司的人事结构。当然最重要的首先得建立人力资源相应部门。引进和提拔公司里有干劲，有理想，能吃苦的人员来充实公司的领导班子，借用退休机制来辞退部分前任高官，给公司注入活力。

要将那些拿钱不管事的人员特别是老板自己的亲戚请出公司。

其次，引进财务管理，将公司的财务系统彻底摧毁后重建。最好是引进空降兵来以一种局外人的眼光来审视企业的财务，减低企业的成本。

第三，砍掉没必要的部门。将后勤等其他与企业无关的部门外包给专门的企业来进行协助。

第四，建立有效的绩效考核机制。提升科研人员的地位与薪酬，以保障企业的优势。对那些不符合公司治理要求的员工直接清退，对那些部分合格的员工要求其限期改正。

第五，对公司的员工进行危机教育。让员工明白他们以及公司所处的环境，面临的挑战。

拯救这个企业必须进行改革，但要分步骤来进行。

1。首先要明确企业的定位：如果仅定位于OEM类型的企业，则需对销售部门的设置重新考虑；如果定位于自有品牌为主的企业，则需要加强销售部门的力量，解决市场销售问题；

关键是：不明白定位的话，企业的运营方向就会出现偏差，如：采用成本战略还是差异化战略等；

2。解决企业执行力问题：列举的问题都充分显示了企业的执行力不足。

对于这一系统性的问题，只有借助改善自身机制来解决，如：引入竞争机制、危机意识的培养等；

3。解决分配机制问题：如果分配机制合理的话，会营造比较好的内部环境。

这个问题可能需要通过外部咨询公司设计一个比较可行的薪酬体系来解决；

4。解决人力资源问题：没有好的人力资源管理，是无法有效形成企业的核心竞争力，也不可能形成良好的企业文化。

这一问题可以通过招聘人力资源管理人员并暂时采取总经理负责制的方式来解决；

如果上述问题解决了，企业就会具有相应的竞争力，其他问题需要放入第二阶段，如研发、生产、财务等体系的完善。

因此从实践上来讲，改革是需要步骤的，就像中国当初的农村改革一样，找到改革的切入点，循序渐进，在生存中求发展。

1.实行分级管理

2.采用激励机制

3.加强工作检查

4.真正实现量才任用

1.从建立基本的人事考勤制度入手，然后配以分配制度的改革，变革的力度不能太大，应该循序渐进，否则容易引起公司的混乱；

2.引进新的管理人员，更新管理理念；

3.制定的管理制度，领导层首先必须遵守，从我做起，必要时杀几只鸡给猴看看，以起到警示作用；

   本人觉得企业的好坏要从根源抓起，管理层都是一帮不求上进的人怎么能带好这个企业呢。好的家族式的企业也是有的 。搞好企业的关键是首先有好的管理者，60多改变观念不容易，我看还是退到后方另请有能力的经理来管理，其他的事情都在于管理了。

我认识一个企业的情况与楼主的差不多，不过有两点不同的是：我认识的企业老总的女儿和女婿都缺乏改革的意识和进取心；另外我认识的企业是做成衣的。

我觉得如果要改革的话，必须要有一个强有力的新领袖来推动改革。这个新领袖必须要有坚强的意志和清醒的头脑。

首先，建立新的“权力核心”。先保留家族成员在企业，然后建立“核心领导层”，可以保留部分有能力的“老臣子”并加入行业内的青年才俊（从同行中挖角或从内部提拔）。

其次，架空原有的部门。把自己的新提拔的人插到各个部门作领导。并适时“杀鸡儆猴”！找几个家族成员腐败典型处理通报，让这些家族成员知难而退。

再次，在新的“核心领导层”的基础上，建设新型的企业体制，编写CIS手册，努力使企业在形式上走向正轨。

最后，就看新的管理层的能力了。

有点像国有企业改制，企业换成私人的了，里面的全是保留国有企业思想的顽固分子。

既然搬迁，就彻底点，工人尽量培训外地务工者，加大技术部门的力量和增加福利。增设独立的人事、会计部门。对销售，直接供应经销商，有可能也可以直接做终端销售。对于原有的人员，宣布公司实行改革，愿意改革的留下，不愿意的可以发放补贴让他们自己辞职。尽量避免家族人员坐镇主要岗位，对于有能力的家族成员可以适当考虑。

人当然是企业最重要的资源了，首要解决上层的问题。看看可不可以设置一些有面子但无实权的职位给那些“老顽固”，然后吸引一些现代高管，逐渐改革，决不能操之过急。

最好的一条就是找个精通人力资源管理的人吧,建立一个标准的人事部.

观念问题不是一天两天就能解决的,要靠自己的学习也要靠别人的引导,让他儿子好好开导他吧最好进行一次大的人事改革,把那些老功臣都拿下,给他们企业的股权,这样就能光拿钱不干活了.

企业正处于以搬迁的契机，这正是改革的机会。如果能抓住这个机会企业就能改变以前的状况，当然前提是制定好的方案，让公司的董事层接受，当然这个可以由董事长儿子为突破，让他去处理其余的事情。至于具体的方案：

1、由原有的企业分化出一个新厂，作为原企业的下属，这个新厂采用原有企业的年青有生力量，使用新的管理方式，厂长可由董事长儿子担任，使其发挥表现能力，独挡一面，在这个企业内实行改革后的方针，不会得到太多的旧企业力量的干预。

2、原企业的剩余人员暂时不搬迁，用一部分产能和利润稳住企业元老，和老旧工人，使用原有的管理方法不变，只要不亏损就可以了。待新厂实现利润表现突出时再用新增利润完成旧部的退休，离职等安置工作。

3、这样实现企业的脱胎换骨，也能将企业的实际领导最终归于年青派手下，相信这样的方案至少也能得到董事长本身的同意，鉴于其子的权利归属。

这是一个渐进的改革，也是一个突变的改革。当然如何让新厂使用新的管理体系并能盈利也是关键所在。

如果改革很难实施,可以请咨询公司协助

纯金白银的利润拿来做咨询费，希望是有价值的。改革者如果没有响应者或方向性，还是暂时维持原状。

首先，制定企业体制，实行奖罚制度

再且，制定企业在一定的期间里的明确目标

第三，老总的儿子要有一定的授权能力

从表现来看，能够想象的问题该企业都遇到了，千头万绪，但是从抓主要矛盾的角度来分析，可以从以下入手：

首先，在公司有威望的一把手力挺改革，因为一把手的支持是改变的主要因素；

其次，改变公司组织结构，根据合理的组织结构，然后定编定岗，确定岗位职责，最后是确定流程与制度；

第三，创造一种人才引入机制与退出机制，把合适的人引进来，吸引住（用事业留人，感情留人，待遇留人），把阻碍公司进一步发展的人劝下来（对创业元老，使其老有所养，起到杯酒释兵权的效果）；

第四，在上述基础上，进行各个模块的循序渐进的改革，逐步使公司步入良性轨道上来。