这种企业能活七年？？真是了不起啊

首先，最根本的就是要改革最高领导层的结构，废除传统的家长领导制度，实行职业经理制以及董事会制度。公司存在种种问题最根本的原因就是高层领导年龄老化，思想僵化，权利过于集中，不利于企业的改革和创新，公司内部严重的裙带关系也由此而起。有两种改革方案：1、激进方案，联合同意改革的中高层领导对保守派施压，直接改变公司高层权力结构，实施新的制度，然后再进行其他方面的改革。由于公司种种弊端存在的保护伞消失，人人自危，改革将势如破竹。但折中方案存在较大风险，过于激进的改革可能造成公司内部恐慌，并且促使保守派运强烈阻止改革，维护自己的利益。2、保守方案，逐渐改革公司的人事、销售、财务制度，当所有问题改革到一定程度时，再对中高层进行改革。这种方案比较稳妥，不会迅速在公司内造成恐慌，且阻力远小于激进改革。但改革速度缓慢，改革效果难以确定。

其次，改变公司的人事制度。公司人员冗余，人浮于事，严重影响了公司的工作效率，增加了公司的财政负担。确立以事定人，以岗定人的人事制度。

今天有事，改天继续分析！！！！！

    首先从人事工作开始，只有把该企业的人事方面理清楚了，其他工作才能顺利进行，才能顺利的建立法人治理结构，从而在根本上解决该公司的问题！

问题确实很多，我觉得可以从以下几方面改进。

毫无疑问首先得是组织机构的改革。从题干本身看，这应该是个小企业，根本就没有必要实行现在所通行的事业部制.根据职能设立相应部门就好了。在新总上任时,首先得重塑企业文化，企业想要脱胎换骨,企业文化的建设是必不可少的。

其次，从题面看，该企业夹杂着老国企和家族企业的通病.国企之病还比较容易解决。当前我国已经较好的探索出了相关措施。而家族企业这个问题。我觉得这就要因人因企业而议了。这也将是摆在新任老总上的一个重要问题。

   改革的风险和成本是巨大的，改革牵动者既得利益者的每根神经，若处理不当，改革不仅面临流产跟失败的面临，甚至危及改革者自身。纵

观历朝历代，在王朝的中后期（即各大利益集团关系相当稳固时）改革会受到来自各方的阻力，成功者鲜也。庆历新政，王安石变法在大官僚

大地主的博弈中最终失败；吴起行变法于楚，不期年而亡；商鞅法虽成，然伤人太众打击面过宽，最终落个车裂下场。

   改革的困难不言而喻，改革要收到成效，领导者的才能，心理素质不可或缺；要有坚强的领导核心；微妙，灵活的处理盘根错接的利益关系

网等。 该企业领导层年纪较大，多在60以上，思想上较保守，僵化，不能成为企业改革的中坚力量；而老总的儿子30出头，风华正茂，亟需事

业上有番作为，且进取心强，需培养具备遭受挫折、化解风险的能力；该企业上至高层下至中低层，人才缺乏，应采用外部招聘的方式吸纳人

才，1）外部招聘人员具有“外来优势”，没有历史包袱；2）为组织内部带来新鲜的血液；3）平衡内部各大利益派系的竞争。把这批外部招聘

人才打造成改革的领导核心班子（智囊团）当然最重要的是对企业的利益集团的撼动的是最困难的，最考验领导者能力的，我认为不能急于成

，要循序渐进，把改革带来的冲击控制在可控的范围内，不能搞一刀切；此外恩威并济，寻找各利益集团的矛盾，运用之，一步一步削弱阻碍

改革势力的力量。此外：

  一、变家族式管理为职能经理管理，所有权和管理权相分离；

  二、体制转换，变经验管理为制度规章化管理；

  三、建立严格的奖惩制度，任人唯贤，高薪留住和吸引人才；

  四、建立独立的财务核算部门，对成本实施控制和量化标准；

  五、裁撤闲散部门人员，节约成本；

  六、重视企业文化的建立，增强企业战略凝聚力；

  七、取消销售包干制，成立销售部门，扼住利润外流；

  八、资产重组，或许是最行之有效的解决办法。

企业生存四大法则：技术、产品、销售、资金

一条一条的慢慢来理吧，总有理清楚的一天，老总的儿子又不是笨蛋！！

呵呵！！

你说的这个企业的情况和我所在的企业有几分相似，不过我公司老总年青，有魄力，有改革的意愿，所以就简单多了。

你说的情况恐怕必须要从根上抓起，你讲的企业管理上这种状况都可以赢利，说明企业的行业和产品不错，企业有潜力可挖。要是真的竞争严酷恐怕早就倒闭了。想彻底改变现状只有一种办法：外聘职业经理人，让老总做高层管理人员的工作，哪怕拿出部分股份，高层管理人员集体离职。老总的儿子作董事长，支持职业经理人的现代化管理改革，在员工中树立勤学苦干的典型，在公司新树立新的风气。

此为休克疗法，存在一定风险。但见效快，不至于由于市场变化而导致企业死亡。

首先，在公司选中一两位较有威望但又不会第一时间引发规模矛盾的对象，对其进行撤职或是开除等；以在公司形成警示作用，一方面，可以显示改革的初步决心；一方面，又可以观察其他人的反映．然后，根据具体情况稳步进行，切不可操之太急．　同时，不断地为公司点滴注入新鲜血液（最先注入的一定得有让众人信服的能力）．但绝对不可以将撤下的老员工　老领导置之不理，应当在面子上和物质上给予照顾，并以前者为主．

完善公司的财务管理系统，聘请专职人才；　

明确奖惩制度，一切与经济挂钩是最为见效的．

建议老总外聘一位洋职业经理人，并授予重权，让老总儿子配合他执行企业变革。

中国是关系型社会，而这家企业的家族情怀更是根深蒂固。这种具有中国特色的员工关系在文化层次上阻碍中国人实施有益的变革。

企业变革成也文化，败也文化！

绝对一个关系户，在目前国企腐败盛行，社会腐败横行的情况下

大多数吃国企挖墙角的都是这个样子

只不过这个私企没大能力，挖不出真金白银，腐败一治理死路一条

改革这个厂子？

我劝你要想成就大业自己再创一个，用这个厂子的一点资金、经验和关系

关键自己要有能力，这就是中国特色的私企

您说得有道理，可行性也蛮大的，不过治标不治本。

yinlehao兄对做人谋略看来深有研究哦，您的建议适合国情

理论上是可行的，但实际操作起来很困难，光人的一关就过不了。

看了很多大家的意见，受益很多，我认为对于楼主所说的企业有两种解决办法：

一、卖掉或者不管算了，另立门户。最好是不管，一看企业的现在的这种状况，就心烦。既然病入膏肓了，就让他自然消失也好，因为我深知要拯救一个害绝症的家伙会很痛苦，吃力不讨好不说，到给自己找了很多不痛快，一花时间，二花精力，三花人际关系，成功了不舒服，失败了又觉得窝囊，何苦来哉！既然1+1<2,干脆地另立门户，造出一个新的世界来.创造出1+1>2的成果，既成就了自己，又不妨碍别人，皆大欢喜，何乐而不为了.特别要提醒的是，一个人的精力和生命是有限的，大丈夫当断则断。

二、治本先从治标开始。楼主所说的企业最大的困惑是无用的人太多了，但这些无用的人却控制着这个企业，对于这种企业，治理的办法还是有的，但很费时间，很费精力，稍微不慎，会伤着自己，是谓吃力不讨好。

1、既然楼主是董事长的儿子，那好，说明楼主所处的位置是有利的。我建议先让企业安于现状，该干嘛还干嘛，别打草惊蛇。但是楼主也不是毫无作为，首先彻彻底底地调查企业现有的情况，特别的那些复杂的人际关系网一定要搞清楚，然后确定哪些人应该结为同盟者，那些人是必须滚蛋者，与同盟者常常喝茶聊天，与要滚蛋者暂时称兄道弟。其次招人，招一些中层干部，安插在要害部门，形成自己的班底，这样才有可能和那些腐朽势力叫板。第三了，当然是让自己的班底发挥作用，做出成绩来，积攒和腐朽势力宣战的资本。

2、做完第一步，当自己的班底彻底地控制了要害部门后，楼主就有必要有所行动了，先采取蚕食战略，清理周围的小喽罗，让上面的家伙感受到压力，另外杀鸡儆猴，把上面的一些腐朽家伙的其中一个揪出来，狠狠地杀他一把，对那些老家伙造成心理压力。然后就开始和他们谈判了，让他们回家养老，腾出位子。

3、其他的清除了腐朽势力后具体怎么做我就不发表谬见了，上面的各位已经提供了很好的建议，我想这些都属于战术层面上了，对一个企业管理者来说是小KISS了，楼主自己解决吧。

仁兄说的是，破确实是个好办法，但说改革的难度大嘛，也没什么，一个小公司而已，最多几十个人，要搞定其实很容易。

操作性比较大，并且步骤清楚，思路明晰，应该能解决楼主提出的问题．

建议：第一，建立完善的内部控制制度！完善内部管理制度，建立完善的内部财务系统，将会计，财务及内部审计分开！

第二，建立完整的公司治理体系。完善人力资源系统，建立合理的薪酬激励政策！

第三，建议建立三级人才工资制度。

第四，建立合理的退休制度。

第五，建立引进外部资金，改制股份制。这样可以由于外部股份的流入，可以合理的建立前四条建议！

这样的企业能存活下来也不容易啊。加强老总儿子的权利，那就子道该怎么做了