初次学习，请多指教！

我不是学经济的但是很感兴趣，简单谈谈自己的见解！

这个企业的问题太多太杂！很难想象这个企业居然坚持到现在，真可以说是一个奇迹！这个企业似乎有着所有企业的弊病！要解决，必须痛下决心不可！否则，很快这个企业必死无疑！

统观楼主提供的材料看，不难看出，就一下几个问题：（就像一棵快死的大树一样）

1，企业领导层固执，保守，不愿意改革---我称之为“死根”（文中2，3点）。

2，企业人事状况混杂---我称之为“蛀虫”（文中4，8，12，13点）

3，企业管理制度不全---我称之为“朽干”（文中5，6，7，9，10，11，14，15点）

4，企业没有文化---我称之为“无叶”（文中16点）

要解决此问题，我认为，要从以下几步着手。

第一，儿子想要企业改革，首先必须让老总把权利下放给儿子，这样企业才可能有好的开始！（“医根”）

第二，面对企业的通病，需要的是大力气改革，但是怎么开始呢？企业迁址就是一个很不错的机点！痛下杀机，绝不留情！强烈整顿企业混乱的人事情况，剔除人事滥用和过剩现象，大胆任用高水平、技术和文化水平高低人才，做到年轻和老年兼而有之，逐步过渡，更新企业活力，同时可以做到降低成本，让企业有更多的生存转型期，以便下一步改革,不然还没有改革企业就死了那就不好了！（“挑虫”）

第三，人事问题在逐渐过渡的时候，严格的企业管理制度也应该逐步建立起来！针对企业目前面临的状况进行制度的建立，做到“管理明晰，赏罚分明，制度透明，严格监督”的措施，逐步转变旧有的企业混乱管理模式。（“护干”）

第四，塑造企业文化，这就要看企业领导人的魅力了，积极开展基层员工的工作，了解，关心企业基础员工工作和生活状况，让他们多发言，多提意见，多参与企业制度的建立、管理和监督工作，大胆奖励和提拔基础表现积极的员工，承诺兑现，相信企业文化会很快起来的！（“长叶”）

相信经过这样的改革，这个企业会有很好的发展。

 

无聊小儿随笔，仅供参考！

[em40]

首先既然老总的儿子有改革精神,就应该从他这下手.让他在不会招致太多公司领导层眼前实际利益的前提下,着手开始改革.

强化各个部门的职能是最重要的,要权责利分开,实行严格的责任制,精简臃肿部门的人员,增加技术人员的工资,给他们一个工作的动力.

对那些吃白饭的人要慢慢的把他们手中的权利下放出来,实行能者上,切实增强公司绩效,用数字来说明问题,虽然老总们都是喜欢经验管理,不重视数字,那就那出一些数字来和他们的经验相比,用事实说话.

鄙人一点不成熟的意见

    面对太多问题的时候，要抓重点，抓短板，我认为目前该企业最大的问题是接班人问题，完成新老人的交替，这阶段工作完成后才能进行以后的变革，否则，来自企业内部的阻力太大，改革注定是要失败的。

建议使用职业经理人，原因是脱离以前的利益和边界不分的绑定，如果阁下没有猜错，你可能期待改革的核心人物，转嫁放权，让外部进入因素去影响企业的整天文化氛围，要改的可能不仅仅是现行的组织结构，如果能行，在不损害企业大前提下，做人事的调整，核心要素解决，立马对产业技术平台做出肯定，连接市场，做技术和市场的结合，改革以前的不理事部门。重新做人事分工

强力建议楼主不必直接参与，既然是改革，你就做好得罪人的心理准备就好了，如果前期的改组成功，后期你依然参与实际的管理

我给你个参考时间，如果是基础性化工企业，1--1.5 内组织结构没有明显的改变，我想企业差不多能自取灭亡了。做应急的准备，做好边缘技术的展望，如果化工类重心产品坍塌，立马改组进行边缘技术的改革，借此机会大举改革人事机制

很明显嘛！下一步就是倒闭，当然不是无可救药！

既然是家族企业，无论这个企业多么杂乱，肯定还是“强势领导层”的状态，既然如此。

首先，在达到改革目的的前提下，尽量照顾既得利益者。使企业在总体上，确切说是组织上和管理上“现代化”！这一步可以参考别的成功企业

其次，结合自身优缺点，制定出合适的近期计划以及长远战略

最后，企业文化以及人才这两方面一定不能忽视

我很认同大家的看法，去长补短~~自己综合一下就行~~~~~

说句实话,楼主提出的问题,在很多企业里都或多或少的存在,只是这些问题都还没有在短暂的时间内,使这个企业灭亡,其原因既有企业中部分人员与客户的持久的关系(在中国这是很重要的),还有这个企业的规模相对还比较小,许多东西还没有制度化,正规化.即使这些问题解决不了,不能说这个企业就会马上灭亡,只是如果这个企业要想发展壮大,长远的运行下去,是要采取措施的,下面就粗略的提出以下几条:

1 作为想要改革的领导者,面对当前的情况,首先要摸清家底,搞清企业内的各种关系,包括人事,利益关系,以及企业外部与客户的关系,为改革作 好充足的准备

2 作为领导者,搞好必要的人际关系,为改革做准备

3 建立,完善各部门,包括财务,人事,并要掌握财务人员的工作和财务的状况,并理清内部的部门间的工作流程,鉴于该企业长久的散漫的状况和特殊的人际关系,这个项目是需要有中层管理人员配合的

4 在尊重有关系的老员工的前提下,制定严格而切实可行的公司制度,加大奖励和惩罚的限度,特别是对技术上有贡献的员工,给予大的奖励

5 增强企业内部的凝聚力,对个别的人,要采取一定措施(当然不能是有复杂关系的人),显示出改革的信心及走向良好企业发展的决心

6 没有哪个企业是没有企业文化的,但都需要发掘,建立,培养,这是个较漫长的过程,是在对企业日常的制度,管理改进的过程中一同形成的

以上只是简单的措施,实际推行起来会有很大的困难,这就需要领导者的魄力了,呵呵

针对楼主的问题，我谈一下个人的见解:

    我认为有必要裁掉事业部，实行组织无边界化；建立人力资源部，进行薪酬改革；建立和完善财务部；实现企业网络化经营。

我没有前辈那些见解，不过我的第一感觉就是要快刀斩乱麻，也许会有痛楚，也许伤口会感染，不过这种顽症一定要马上根治。因为它不仅仅是自身的问题，还代表了一批中国企业的难言之隐，会影响我国的经济建设和市场化的快速发展。

我没有前面这些前辈的高深见解，不过当我看过这个案例以后，我觉得面对这种顽疾，要快刀斩乱麻，也许会有痛楚，也许伤口会感染，不过不管怎么样，都必须做出快速果断的整合，因为他不仅仅是自身企业的难言之隐，他代表了一大批中国企业，他们影响着中国的经济发展和市场化的进程。

我没有前面这些前辈的高深见解，不过当我看过这个案例以后，我觉得面对这种顽疾，要快刀斩乱麻，也许会有痛楚，也许伤口会感染，不过不管怎么样，都必须做出快速果断的整合，因为他不仅仅是自身企业的难言之隐，他代表了一大批中国企业，他们影响着中国的经济发展和市场化的进程。

准备干嘛？改了卖出去还是准备改了自己好好做。国企不改长期改那是没办法，政府不能让他到，我是个生意人，要我说裁人，打包后漂亮点卖给别人，自己在建立个新企业。把该要的人要回来。这么麻烦的企业还咋改，改了要多久才能好转。

改革，重点是改思想。先从高层切入，建立股份公司，引进高层管理人才，高层思想转变之后，改革才能继续进行。

存在着国有企业的许多弊端.改革需要一定的时间.

关键是管理体制和人才的引进.家族企业发展初期规模较小,管理上不是很复杂,没有严格的制度也可以发展,但到一定的阶段,企业发展大了管理体制跟不上就会阻碍企业的发展.根据企业运营的部门来看,改革可以从以下几点进行

1.董事会.企业在如此糟糕的状况下仍能盈利,有高层管理者的关系,所以要先保留元老,给他们满意的利益,但是不能给予过多的权利,妨碍企业的改革,董事会可以由老板的儿子来主持.

2.人力资源部门.引进先进的人事管理体制,精简机构人员，做到人尽其职，公平公正。

3.生产部门.制定严格规范的考勤制度、绩效评价制度，生产达到高质高效。

4.销售部门.销售是企业的重中之重，是获利的终端环节，要建立一支优秀的销售队伍，聘请职业经理人，提高销售的人员的待遇和地位。

5.财务部门.聘请财务管理人员，如注册会计师严格制定财务制度，进行成本预算、销售预测、投资决策等。

在改革的过程中要，明确企业的文化、企业的目标、企业的口号等等，增强企业的凝聚力。

杀！没用的人杀掉，让贤者代之。减！没用的工作减去，多做有用功。改！更改企业体制，让每个工作落实到个人。定目标，做计划，试实施，总结，分析，更改，再计划...

其实，说一千道一万，这个企业一定要做大手术，可以换血，但千万别换骨髓！

我觉得可以从企业外部请任职经理，与公司高低层员工都没有利益关系，也就可以不用总是顾及到亲戚之间的脸面或者亲情的问题，但是前提是该经理绝对可靠，因为这种委托关系极容易发生变质，经理会趋向于将企业的利益从各种方面转移到自己身上，中饱私囊的说~~

其实所有问题都已列明，改革的方向和要做的事都很明确，关键在于愿不愿意做和能不能做到，只要这批管理层老人还在，就不可能实现，因此首要关键的问题是实现管理层的接班和换代。

关于管理层的接班和换代，可以都借鉴中国历史的经验，方式可以有：

1、股份制改革，给这批老人一些股份，再成立一个什么顾问委员会之类的虚职来安置；

2、如果这些老人原有就拥有股份，为保持控股权，就不能再分散股权了，那么可以照样成立一个顾问委员会之类的虚职来安置这些人，工资不变，并承诺对股东的分红。

出来干的说到底都是为了钱，只要钱不变或是预期会更多，相信这些老人也都会愿意退到二线。

学习中

学习中

我认为有一点很重要,就是用事实让决策者知道这样下去,企业必然会步入困境.如果不行,可以让决策至优秀的企业考察一下.从思想认识上清晰起来.

第二点,企业要改制,让决策者和员工的利益和努力结合挂钩,不然,利益不能驱动,企业就没有发展的动力.

第三点:如果企业的决策者不具有这样的思维,那为什么拉出一帮人重新做一个新的企业呢,只要把有能力的人拉出来,就会成为一个新的有发展潜力的企业,这要学卡内基的思想,只有有人才,有正确的行业,肯定会成就一番事业.何必改变他人呢,改变一个人一个集体是很难的,而寻找一个环境或构建一个环境是可以的.

第四点,我认为引入外界资金,夺权,夺了权,就有能力改变企业的管理状况.说到管理一个是认识问题,第二是人的问题,有好的模式,好的制度,但没有可用的人才,管理制度是空洞的,没有效力的,所以,要选择优秀的人才,要建立基本的制度,并把制度的优点,对大家的利益讲清楚,那会得到众人的肯定的.对于无能力有资历的人,最好的办法就是以股权等方式保护他的利益,但让他们不再具有决策权.

最后一点,就是你的能力,你的抱负,你在企业中的地位,只有你具有一定的影响力你才可能改变这一切,如果你不具备这样的能力,你重要的方式就是找刘备去.

是真的盈利吗？这个需要玩政治的高手，搞管理的没有了股东的支持等于零。以下是引用winston1986在2007-9-20 18:45:00的发言：希望大家讨论. 有质量回复会有50以上奖励.公司的现状是这个样子：　　1、 正在搬迁，预计10月底全部投产。　　2、 公司领导层全部60岁+，只有老总的儿子是30+，具备强烈的改革意识.　　3、 上司不作为，整个上层除了老总的儿子，其他领导都愿意保持现状，不愿意从事改革，几乎所有的事情都总的儿子说要做，这些领导才愿意做。　　4、 家族企业，大部分关系扯在其中，且多为不做事的拿钱英雄。　　5、 经验管理严重，凭经验做事，不爱看数字。　　6、 公司是化工企业，有个突出问题是技术部的工资甚至不如一线生产工人。　　7、 公司是事业部管理结构，管理层喜欢摆谱，大家爱论资格。　　8、 没有独立的人事部门，但人事问题却是一大堆，整个公司只有1个人在从事人事工作。　　9、 财务管理混乱，甚至没有专门的管理会计，成本意识模糊。　　10、 销售实行包干制，导致公司大部分利润都流入销售公司，公司辖下的销售部门业绩甚至不到销售公司的10%。　　11、 后勤结构臃肿，各种莫名其妙的人在任职，不知道干的啥事。　　12、 车间管理极度混乱，车间主任都是高中毕业，凭经验管理，拒绝改革。　　13、 车间工人多数为城市中人，不能吃苦，要求却蛮高，闹事很积极。　　14、 生产流程虚设，大部分工人忙的时候很忙，不忙的时候无事可做。　　15、 公司中人几乎全无时间观念，做事是能拖就拖。开个会是越小的来的越早，越老的来的越晚。没有考勤，没有监督，也没有奖惩措施。　　16、 没有企业文化，没有企业价值观。　　17、 保留了大部分国企的老毛病。　　不能说公司没救了，毕竟公司连续7年盈利，尽管不高。希望各位高手能够给一点建议，以上这些点如何改？具体怎么改？ PS:  这不是我的企业,只是根据接触的某一个企业总结.  日后还会有更多类似帖子发布

问题是表象,关键是在领导班子.火车跑得快,全靠车头带.老班子不能说一无是处,关键是调动老人的积极性.新的少总锋芒别太露,不要轻易下结论,这些老人都有过为企业打拼的经历.协调好关系,多为企业的发展前途着想,取得他们的支持才能有所作为.搞企业不能凭一腔热血,和谐共生.上层协调了,其他的问题均好解决.如果这个班子实在是烂透了,无法共生,才考虑下猛药,但这样做成本太大,毕竟是一起打拼的过来人.

高层的管理，人事部门和财务部门的控制是企业的生命线！经验管理在高速发展的今天已经明显无法适应，这个方面是必须要改的，要么企业的现任领导做出相应的改变，要么就招聘有着先进管理经验的人才来接管它，重建企业文化，改变那些旧的观念！还有就是对于一个化工企业来说，一线的技术人员（技术部）是企业核心团队，没有了技术的支持也就没有了所谓的化工企业。企业对于这一部分员工应该给予更多的关注，例如相应的增加他们的基本收入，给予比较高的职称，肯定他们对企业做出的贡献!说到人事，人事部门是企业吸收外部人才，平衡企业内部各方面组织关系的部门。至于上述企业，现在应该做的就是建立独立的人事部门，独立于其他的部门，主要职责是对员工进行考评和为企业招聘适应企业发展的人才，还有就是配合企业高层协调企业内部的组织关系。企业必须重视人事部门的工作，绝不可以认为这个部门可有可无。财务管理制度的混乱必将导致很严重的问题，财务一直都被认为是企业很核心的问题，没有良好的财务运转环境，企业的很多决策都将是一纸空谈，公司财务牵涉到企业资金流动。企业想要取得的发展或是想尽快的走出困境就必须尽可能保证财务状况的稳定，遇到财务方面的问题必须严肃处理！（个人意见，仅供参考）

首先，一个企业最重要的是看它的企业文化怎么样，只有全体上下形成了一种共有的世界观，价值观，企业才能持续高速的得到发展。针对上述情况，公司应该尽快制定相关的并且是强有力的制度，不要怕做黑脸，一定要实行企业改革，彻底打破这种对公司有害而无一益的裙带关系，要能不拘一格的识才，重才，用才。并能将这些人才安排在适合他的岗位上工作。其实最关键的还是上面的说的，主要还是要看老总是不是真的下定决心要改革，及这些改革的执行贯彻力度。

我也觉得次评论最实在，其他很多简直就是在默写理论概念，什么建立一种企业文化。。有那么容易嘛，文化的积累需要多少年的沉淀？

贵企业是典型的国企老毛病，主要是人事方面有重大问题，导致企业效益不高，管理落后，要解决这类问题。

首先进行产权改革，明晰产权，这是大的方向。

再则管理改革，最好是空降干部任一把手和关键部门的领导，主持改革事务。要求全体员工学习现代企业制度，强化改革意识。

三要引进有效的人员进退制度，对于老员工坚决按制度退休，大力引进新人，并为他们提供良好的工作空间，大力提拔年轻干部。

四要建立科学的现代化人力资源管理体制，建立绩效薪酬制度和员工激励制度，功则赏，过则罚。

a  改变公司结构 ， 设置CEO，这样的目的就是直接让30岁的年轻人掌权，在以后的改革中，阻力减小。

b  设立人力部门， 设置新的工资制度。 建立以人为中心的企业环境。

c  外聘一个财务总监

a  改变公司结构 ， 设置CEO，这样的目的就是直接让30岁的年轻人掌权，在以后的改革中，阻力减小。

b  设立人力部门， 设置新的工资制度。 建立以人为中心的企业环境。

c  外聘一个财务总监

最错误的就是，明晰产权，这不过时当初国有企业改革，一些黑心的经济砖家为了主子的利益提出来的。直接操作就是MBO。MBO具体过程我不详说，

基本上MBO就是用政府的贷款买下了政府的企业，整个空手套白狼。明晰产权，还用明晰吧，国企就是国家的 ，这都不明晰还有什么叫明晰，难道

非要把国企给了私人，就叫做产权明晰。

有什么奖励