作者：刘文娟  刘清志

  随着国内市场竞争的加剧，羽翼渐丰的国内石油公司纷纷实施“走出去”战略，在海外进行勘探作业，以期在强手如林的国际市场分得一杯羹。但是进行海外项目勘探如果缺乏对政治、经济、文化、法律和社会等方面环境差异的评估与权衡，很容易在项目实施过程中产生冲突，严重影响项目的顺利实施。海外项目经理必须很好的对冲突进行管理，才能确保项目顺利实施。

一、海外勘探项目冲突的特征

1.海外勘探项目的特征
（1）海外勘探项目是我国企业在海外进行的以地质单元为对象，以完成特定的地质任务为目标，以探明油气储量为目的的具有明确时间限制的工作，这个定义说明海外勘探项目具有一定的时效性和明确的目标性。
（2）勘探项目本身就具有一定的风险性，异域环境勘探的不确定性更增加了项目的风险。
（3）勘探项目是多专业、多工种协同作业的系统工程，工程作业和研究工作同时或交叉进行，需要项目组成员相互配合、通力协作，才能使项目顺利进行。
（4）勘探项目多为野外作业，工作条件艰苦，需要员工具备吃苦耐劳精神。
（5）项目实施地点在国外，需要尊重当地人的风俗习惯和宗教信仰。
2.海外勘探项目冲突的特征
（1）突发性。在海外勘探项目中，由于项目是在异域开展，自然环境都比较恶劣，冲突随时随地都可能发生。
（2）间接性。冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中萌芽,在员工中不知不觉中发展，其结果需要通过较长时间才表现出来。也就是说海外勘探项目组的冲突不可能在项目组成立之初就表现出来，但会随着项目的实施，由于思维习惯和管理方式的差异而表现出来。
（3）交融性。进行海外勘探的项目组可通过有计划、有组织地与当地ZF、企业、居民交流和沟通, 掌握不同文化背景下管理人员、员工之间协调的主动权,努力把不利形势下的被动应付和消极搪塞转变为事先主动出击。

二、导致海外勘探项目冲突的主要原因和后果

1.导致项目冲突的原因
（1）种族优越感。海外项目管理人员,容易认为自己的种族优于其他民族,自己的价值体系比其他价值体系优越,处处以自我为中心,将自己的管理方式和生活方式强加给东道国的员工。这种种族中心主义极易诱发东道国员工的抵制、怨恨心理。
（2）管理方式缺乏弹性。管理是一门艺术，没有放之四海而皆准的管理方式。在一国被证明是优秀的管理方法,在另一国也许就行不通，因而管理方式应具有一定的弹性，能够与当地的政治、经济、文化、法律环境相适应。
（3）语言和文化的差异。不同文化背景下人们对时间、空间、风俗习惯、价值观等的认识有所不同,加之语言障碍，缺乏沟通,容易产生误会。
2.冲突的后果
海外项目经理人员在异域环境中如果不能很好地解决冲突原因,极易引发项目冲突，项目冲突又常常导致生活失调,生活失调又将加剧项目冲突。二者的交互影响,将出现以下的四种不良结果:

  （1）怀恨心理。伴随外资的涌入,必将对东道国的文化和价值观念产生冲击，冲突时有发生。如果处理不好，冲突双方容易产生怀恨心理。
（2）极度保守。项目冲突影响了项目经理与当地人员之间的和谐关系。经理也许明哲保身地按照呆板的规章制度控制企业的运营,从而更加疏远员工；员工则对工作消极怠慢、不思进取,其结果是经理的行动计划实施起来欲加艰难。
（3）沟通中断。当经理与员工之间的距离大到一定程度时,信息的上传下达便自然中断。
（4）非理性反映。经理人员如果不能理性面对项目冲突,对来自异域环境的人员感情用事,容易引起当地人员非理性的报复,致使误会越来越多,矛盾越来越深。

三、项目冲突的预防

1.对海外勘探项目经理的培训
人员的素质,特别是驻外经理人员的素质,是海外项目组在充满竞争的国际经营过程中能否获得成功的首要因素，所以首先必须对海外经理人员进行培训,并以此带动和指导项目内部员工的学习。驻外经理人员的培训,一般包括管理能力、业务能力、责任感、创造性、适应性以及个人特质等方面的训练和指导。一般的培训过程包括以下几个阶段:
(1)文化和语言培训。通过这一培训,要求经理人员学习东道国的语言,了解东道国的文化和国情,特别是获悉东道国的社会禁忌和制度、风俗民情。
(2)导向培训。通过导向培训,了解东道国的经营环境,了解对方的客户和关键人物,了解工作程序和合同管理,熟悉当地的物资采购、劳资关系等。
(3)海外监督支援性服务。驻外经理人员出国后,总部人事部门应督促他们同东道国文化和当地环境融合,并定期对驻外经理人员进行问卷调查，通过对项目经理的全面培训,使其能较好地适应东道国环境,并通过他们指导,帮助和监督项目组的人员较好地全面适应东道国环境,从而完成对东道国环境的适应。
2.项目组应采取的策略
海外项目组应充分考虑东道国基本的社会规范、传统，设身处地为对方着想,而不能自以为是,尤其是在道德标准方面，另外要充分注意尊重合作方的社会地位,并考虑到对方的荣誉、尊严等，最后要充分认识到个人关系、个性及品格在东道国企业和ZF的决策过程中的影响。

四、冲突的解决方式

解决冲突应遵循的原则：抑制破坏性冲突、鼓励有益的建设性冲突；通过良好的沟通管理，实现公平、合理、双赢。
1.回避或撤出
让卷入冲突的项目成员从这种状态中撤离出来，从而避免发生实质性的或潜在的争端。如果是因为项目相关人员的情感、协作或工作方式等引发的冲突，回避或撤出是一种积极的解决途径；但如果是项目成员间对某个方案、计划有不同意见或建议，而采用回避或撤出的态度，把自己更好的方案、计划收藏起来，这会对项目工作产生重大的不利后果。
2.竞争或逼迫
这种方法的实质是“非赢即输”，认为在冲突中获胜要比“勉强”保持人际关系更为重要。这种方式往往运用于处理一种不可调和的矛盾——一个只有根本对立的两个极端而无折衷措施的问题，它是大是大非的决定、影响到某些集体或个人的根本利益。

3.缓和或妥协
“求同存异”是这种方法的实质。这种方法的通常做法是忽视差异，在冲突中找出一致的方面，并寻求一个可调和的折中方案。
4.正视
直接面对冲突是克服分歧、解决冲突的有效途径。通过这种方法，项目人员直接正视问题，寻求问题实质，要求得到一个明确的结局。这种方法既正视问题的结局，也重视有关人员之间的关系。冲突双方都必须以积极的态度对待冲突，并愿意就面临的问题、冲突广泛地交换意见，暴露冲突和分歧，寻求最好的、最全面的解决方案。实践证明直接面对冲突是一种解决冲突的主要的、行之有效的方法。

五、小结

最后应该指出的是冲突管理是科学和艺术的结合，以上几种解决冲突的方法中没有一种是“放之四海而皆准”的，每个模式都有其特点，都要与项目冲突的性质和项目组织的特质相结合，灵活使用。