发表时间：2006/2/24     来源：新浪财经

    主持人：我们刚才看过了这些企业的介绍，下面的活动是由这些企业的管理者发表演讲，正是开始“质量中国”2006高峰论坛。首先有请两位点评嘉宾，中国质量协会副会长艾丰先生、中国质量协会秘书长马林女士上台就坐。
　　马林：各位代表、新闻媒体的各位朋友大家下午好。今天上午我们在钓鱼台国宾馆召开了隆重的颁奖大会，今天下午的“质量中国”2006高峰论坛是上午会议的延伸。我们高兴的邀请到青岛港董事局主席常德传董事长等一共八位企业家与我们互动。首先我们请每位企业家发言8分钟，然后请艾丰先生做一个简短的点评。这个议程结束后，在座的记者朋友可以提问。今天高峰论坛的主题是：企业家的质量意识与企业竞争力。
　　在经济全球化的今天，质量已成为国际市场所要关注的问题。成为企业的首要任务，成为个人的道德准则，企业是企业竞争力的核心和体现。希望各位讲演者结合自己取得成功的体会和新的谈一下这个话题。下面首先请青岛港集团董事局主席兼总裁常德传先生演讲，掌声欢迎。
　　常德传：尊敬的各位代表下午好！非常感谢大会授予我中国杰出质量人的荣誉称号，非常感谢中国质量协会、中华全国总工会多年来对青岛港的特别关心和支持，同时感谢各位朋友多年来对青岛港的关心、支持和厚爱，感谢大会给我提供一个和大家学习的机会。
　　青岛港是一个国家特大型港口。十几年我们坚持以全国质量管理奖评审标准港口，积极推进质量兴港战略，2001年我们荣获了首届全国质量管理奖。我感到质量管理是无止境，特别是港口是服务行业，必须不断创新，不断超越，才能创造卓越、常盛不衰。
　　我们当时获得了质量管理奖后，没有召开庆功会，而是用了整整四个多月的时间，对照获奖标准，狠抓差距，修改制订了100多个管理文件。并不断创新发展战略创新质量意识、创新质量管理、实现了青岛港由普通港口到国内名牌港口，区域性国际中心港口的蜕变，现正在向世界十大船港迈进。
　　我们感到青岛港要具有强大的质量竞争力，首先要拥有强大的实力，面对我国日益开放、经济快速发展的新形势，世界经济一体化发展的大趋势，从上个世纪80年代起，我们先后实施夯基战略、苦练内功，使青岛港成为全国该系统学习的典型、港口行业唯一的示范窗口，实施超前战略在全国沿海港口率先建成一批深水、专业化大码头，使青岛港成为现代化、国际一流大港。世界上有多大的船舶我们青岛就有多大的码头。我们建设的20万吨级矿石码头与5万吨级的相比，每进口一吨铁矿石就可为货主节约一笔运费。曾经世界第一大矿石进口港。
     跨入新世纪面对我国加入WTO和全球经济一体化不断发展的新局势，我们实施了联盟战略，使青岛港成为区域性国际航运中心，七家世界500强企业客户青岛港。特别是2003年我们与世界第一大航运公司，世界第二大航运公司、中国最大航运公司中远集团，三国四方在人民大会堂签约，共同出资8.87亿美元，打造了世界级集装箱码头公司，温家宝总理、英国布莱尔首相亲自出席了签约仪式，镇静国际航运界。
　　面向“十一五”，我们站在新的起点上，我们强力实施强港战略，打造平安福港、效率快港、实力强港，保证2010年之前跻身世界十大港口之列。为货主和船东发展创造更优越的港口条件，提供更加快捷高效的服务，增强青岛港在世界港口中的质量竞争力。
　　二创新质量意识，为船东货主提供超值服务，大力加强质量文化建设，使职工充分认识到质量就是市场、质量就是效益，没有质量就没有发展，质量、服务、信誉是青岛港的生命线。不断创新质量意识，创造有魅力的质量、价值的服务。一是树立效率意识，开启生产效率秒的时代，为货主船东创造更大的价值。据测算，我们每提前完成作业一秒钟，就可以为大矿石船的货主节省1美元，为大集装箱船节省2美元的船舶租费。
　　效率就是时间，时间就是金钱。我们向每一秒钟要效率，每装卸一吨矿石压缩两秒钟，每装卸一个集装箱压缩15秒钟。集装箱装卸“振超效率”，铁矿石装卸的“孙波效率”四次打破世界纪录，为船东货主创造了不可估量的价值。
　　二是树立诚信意识，诚纳四海。十五期间我们上交国家各种税费58亿元。多年来我们不拖欠国家一分钱，不拖欠施工单位和个人、客户和银行的一分钱，对客户和员工说到做到，三老四严。比评委中国企业诚信经营示范单位，赢得了社会各界、广大船东货主和员工的广泛信赖和清理支持。
　　北到东北三省、南到重庆、四川、西到甘肃、新疆都有青岛港货主用户。全国四分之一的进口铁矿石、四分之一的进口原油都从青岛港进口。
　　三是树立品牌意识，培育品牌集群，打造品牌港口。我们认为品牌就是信誉就是市场。不仅产品企业要有自己的品牌，服务企业也应有自己的品牌。我们不分份内份外，只要货主用户需要就努力做到，宁肯自己千难万难，也不能让货主船方一时犯难，集装箱核心班、轮保班等八项服务被评为“全国用户满意服务”。特别是许振超被选树为新时期产业工人代表，成为青岛港知名品牌，广大职工学振超精神，创一流业绩，涌现出“镇渣超效率”“孙波效率”。“淋淋快磅”等三十大员工品牌，形成港口品牌集群，全力打造青岛港“诚纳四海”的服务品牌。
　　三创新质量管理、创造卓越绩效。2001年我们荣获全国质量管理奖后，以获奖为新的起点，继续坚持事实之卓越绩效模式标准，不断创新港口质量管理。再造流程、希望管理重心下移，将传统的金字塔垂直式的管理再造为扁平市管理，创建了“集团为决策层、公司为经营层、基层队无管理层、班组为操”的四级管理格局，增强了换防伪的快速反应能力和机动灵活性。
　　创新管理体系，在全国港口中率先通过了质量管理，职业健康安全管理和环境管理体系认证。2002年将三大体系整合，整体通过了中质协的认证，使管理体系更协调、更科学、更有效。建立了“三对比一分析，季度绩效分析制度。每季度集团对直属各单位和全集团的经营绩效，对比标杆水平，竞争对手和自己的目标，进行趋势、差距和因果分析，持续改进，实现了港口经营绩效年年大幅度提高。
　　改造管理挖潜，建设资源节约型港口。向科技、管理、创新、练兵要效率、要能力。近年来我们先后用1亿吨的能力干出了1.2亿吨、1.4亿吨、1.6亿吨、1.6吨的吞吐量，用一个青岛港的能力创出了两个青岛港的业绩，实现了建码头发展，不建码头挖潜照样发展。
　　大力发展循环经济，仅05年就实现了增收14541万元，节支36467万元。港口生产增长14.8%。卓越绩效管理实现了管理绩效卓越，“十五”期间港口的吞吐量每年净增2000万吨，五年净增一亿吨。集装箱吞吐量超过了日本所有的港口，达到了630多万标箱，比“九五”末净增418万标准箱，成为上海以北东南亚第二港口。
　　五年通过青岛港的外贸货物为国家创造了832.5亿元的海关关税税源。并荣获首届袁宝华企业管理金奖、全国创建学习型组织标兵单位、首批国家环境友好企业、全国文明单位、全国内部审计工作先进单位。全国爱心捐助奖等一系列国家省市金奖。
　　我们决心通过这次大会，学习各位专家、各大企业的新思想、好做法，把青岛港做的更大、更强、更美，为全面建设小康社会作出更大的贡献。谢谢大家！
　　马林：非常感谢，下面我们请艾丰点评。
　　艾丰：参加青岛港获奖的仪式这两年就两次了，刚才常总又把青岛港的业绩做了介绍，我听起来有一个缺陷，你没有说获得这些成绩的最精彩的部分，你还是有点保密，我说一点很粗浅的认识，因为我不懂港口管理。但是这次有一个感触，青岛有四家企业获奖。这恐怕也不是偶然的，说明质量还是有它的规律。我认为质量的基础是文化，两个文化，一个从小范围来看是企业文化，一个从大范围来看是地域文化，地域文化影响到企业文化，企业文化又影响到地域文化。我认为青岛这个地方，这两个文化都是比较好的。
　　好在哪里呢？我认为是一个融合性的文化。我们以后解决质量工作，从文化角度来研究可能是一个重要的途径。青岛从传统来说是中国传统文化的所在地，我认为它又保留了我们国家在五十多年经济建设当中比较成功的一些做法。在这个基础上，又很注意吸取西方的经验，西方的文化，形成了这样一种中外结合、古今结合的文化，我叫做融合文化。
     我看从大的成功思路可能是这样的思路。比如说举一个例子，质量制度管理很严，但是又把我们过去好的传统，我们过去叫抓典型，典型引路，你抓了一个许振超，外国这样的东西很少。我们又把西方的制度管理引进来，我认为青岛港和青岛一些企业在这方面给我们很重要的启示。质量的基础是文化，我们今后要更多的依托融合性的文化，把古今中外的文化凝聚起来，这就是常总做的一个很出色的工作。我就讲这些。
　　马林：谢谢艾丰同志精彩的点评。下面我们有请上海大众交通集团股份有限公司总经理杨国平先生讲演，大家欢迎！
　　杨国平：谢谢两位主席，大众交通获得全国质量奖以后，我们作为一个新的起点，我们的目标是要把大众交通打造成为世界一流的交通企业，特别是2010年要使大众出租成为世界出租行业的品牌。最近美国纽约公交罢工，罢工三天，使得整个交通在纽约线路造成瘫痪，在这个过程当中，多亏了纽约的出租汽车，起到了作用，纽约市长向出租汽车行业表示感谢。
     我们国内的出租行业，现在总的车辆数将近100万左右，200多万的从业人员，成为全国各城市的风景线，作为骨干企业，获得质量奖的企业，我认为我们有这个责任和全国出租汽车协会以及在质量协会的指导下，我们共同来制定和完善中国出租汽车的好的标准。比如，我们要有一流的车辆提供服务，现在经济社会要求要降低能耗，国际上普遍使用的是柴油发动机，可以降低30%的油耗，而我们国内汽车工业生产的车辆柴油发动机的很少，所以现在上海帕萨特车子只有50辆车在我们公司使用柴油表发动机。
     这个标准我们也在和上海汽车共同制定。第二个标准是出租汽车的标准，不允许空车在马路上，这种经营方式是落后的。这个做可以减少废气排放，减轻劳动程度，对空气有好处，我们大众在全国出租行业第一家率先使用GPS，明年将达到两万个车子。我们现在用的GPS和CMA这两套系统，达到国际的水平。第三个标准是设计标准，看一个城市、一个国家，在出租汽车方面的先进程度，重要的标准是出租汽车上能不能使用信用卡，现在发达国家都可以使用信用卡，像日本的东京、新加坡、法国巴黎、英国伦敦的出租汽车大部分可以用信用卡刷卡，上海是在96年用一卡通，我们现在在部分车上开始使用信用卡，国际上的VISA、万事达都是比较方便来宾在车上的付费。
     第四个标准是驾驶员的服务标准，2010年上海世博会，是中国世博会，是世界世博会，世博会的主题是“城市让生活更美好”，作为出租企业，驾驶员要成为城市的导游，宣传我们的城市，宣传我们中国，虽然在这方面对驾驶员要求更高，最近在北京的媒体上也有一些争论，出租汽车是私人做好还是计划经营好，北京的驾驶员起诉北京交通管理局，说北京交通管理局没有批准他们做私人的出租汽车，说到企业的诸多行业，大部分反映，随着高科技的应用，个体经营很多是无法使用的，我们还是从我们的实际来说，还是用集约化经营比较好，因为出租汽车代表一个城市，是一个国家的风景线，我们还是有企业化的运作，给社会更好的服务，把大众企业打造成世界一流的企业。
　　马林：谢谢杨总非常精彩的讲演。
　　艾丰：上海大众我印象很深，听过两次介绍了，我脑子里留的最深的印象是，怎么样抓住质量工作，我认为其中一个很重要的途径或者说方式，是要强化质量的社会责任和社会意义。当然我们讲质量是企业的生命，这是没有问题的，但是不只是企业的生命，比如说，国平同志反复强调的出租车是朱镕基当市长时抓的，为什么那时朱镕基要抓，因为它是个窗口行业，涉及到上海的形象，所以出租车的服务质量不仅是你这个公司的问题，而是一个城市的问题，一个社会的问题，有广泛的社会意义。
     我想不仅是出租车，很多这类的企业的质量问题绝不是企业的问题，而是一个社会问题，如果我们把质量问题上升到这个高度，我们来抓，就怀着一种很强烈的社会责任感来抓，我认为上海大众之所以一直抓下来，抓得比较严格，而且不断的提高他的水平，很重要的是把他作为一种社会责任来做的一件事情，我认为这是最成功的地方。
　　我再说一下，现在各行各业的超值服务，我也琢磨什么叫超值服务，我想了半天我想一条，就是服务的人员，一定要有服务的理念，光懂得服务的程序是不行的，必须要有服务的理念。我举一个例子来说明这个问题，大约在两个礼拜之前，早晨七点，一个人敲我们家的门，我出来一看是一个送快件的。我很不高兴，早晨七打扰，可能超过给人带来的价值，这可能没有一个服务的理念。
     现在外国企业一个新词叫“执行力”，如果没有理念的执行力，很可能把事情做错了，都是按步就班的走，所以我觉得类似这样的出租汽车产业，还有许多产业都是服务产业，服务产业面临的超值服务，核心是一个态度，而态度取决于有没有这种服务的理念。所以我们今后往下抓的时候，除了抓服务程序，很重要是一个人的问题，是一个文化的问题，使他们真正理解什么叫服务。上海做得很好，给我们很多启示，我就说这些感想。
　　马林：谢谢艾丰的点评，下面是上海声日立电器有限公司的蔡蕊红女士。
　　蔡蕊红：各位领导、各位专家，大家下午好。因为上午已经看过我们公司的片子，我还是简单的把我们的企业基本情况做一个介绍。
　　海立集团是一个在上海上市的拥有A、B两股的上市公司，它的是以空调压缩机为主业，在它下面除了上海海立空调压缩机，还有冰箱压缩机，还有冷冻冷柜、机床空调，包括汽车启动发电机等等一些十几家的独资以及合资的企业。
     上海日立是海立集团投资并控股75%，它的其他25%的股份是跟日本日立合资的一个合资企业，包括三菱电器已经通过我们内部的资产重组，已经三菱电器组合到日立电器里面去，从今年1月1号开始完成实施内部的重组。上海日立是以生产空调压缩机为主业的企业，它的市场占有份额占了世界市场的15%，占国内市场行业世界排名第三，国内是第一。
　　上海日立也是走过十几年，艾老把我们公司从创立到现在，我们用了十二年的时间走过了一个从承接到超越的过程，创立了自己的品牌，确立了自己的技术地位，从一开始我们从日本引进的一个生产压缩机的技术并和他们合资经营这样的企业，当时我们93年建成这个公司的时候，引进他们两个系列，七个机种的产品。但是通过我们从引进到吸收消化，到联合开发，到现在的自主开发，并建有了自己的品牌，拥有了自己的独立的知识产权这样一个过程，我们整整走了十二年，用这十二年的时间完成了一个行业技术的传承与超越。
     目前的日立，2004年产销达到920万台，2005年达到960万台。2004年60%的产品销往世界各地以及在国内用，已经有60%用自己海立的品牌，到2005年960万台的产品里面已经有80%是用海立品牌，只有20%是用日立品牌，而且这所有开发的新机种都是我们自己拥有自主知识产权的。我们公司内部设立国家级的压缩机研发中心，我们有博士后工作站，从企业引进的一开始就同时建立自己的技术管理体系、培养自己的人员，树立自己的品牌，通过十二年的努力我们建立了这样一个公司品牌。
　　由于时间关系我想简单的就介绍这些，作为获奖者在这里跟大家分享我们十几年来，我们在做质量，包括创立品牌方面的两点体验：第一，做质量工作，我想任何工作可能都是，一定要心去做，特别是做质量工作，我感觉要有三个心：要耐心、要狠心、要恒心。
     实际上质量的改变变化是一个有文化的依托，是一个文化的变革，而文化从那里开始？实际上文化是从习惯开始的，因为一开始93年的时候公司刚建设的时候，我们是从最基本的做起，因为原来的压缩机都是进口的，而一下子突然在国内生产，我们当时提出一个口号，做压缩机技术要求很高，我们的机械加工生产全部要求恒温，装备车间要求无尘控制，生产技术要求很高，我们当时提出，关键的要素是针对这样企业的运行要靠人，材料、设备、产品的标准，我们当时提出把三个一样变成四个一样。人不可能在中国的土地上用日本的员工生产，所以人都是中国人，燃料要用一样的标准，当时我们生产的起步比较高，要替代进口甚至欧盟标准，我们的产品50%在国外用，包括欧美、中东地区都有。

   人是不一样的，但是我们可以训练、培训，材料是一样的，达到标准要求的材料我们用，达不到标准的我们不用，所以当时我们国家的原材料没有像现在这样的地步。设备可以买，因为有了钱，设备任何地方都可以买，但是还有一个标准，生产的标准要求一点都不能降低。当时我们提出口号，一定要把“三个一样”变为“四个一样”，我们的人不一样，但是一定能通过培训完全能够有能力达到日本的标准水平要求。所以通过这些努力，也是从最基本的要求来做，我们提出的一系列3M、4S、5S等等一些基本的现场管理以及实际操作运用的一系列的方法和管理要求，这样达到我们的产品能够保证跟日本在原产地的同类的水准。经过十几年运作以及我们的市场占有率，完全证明这一点我们做到了、达到了。