原书名： Four Days With Dr. Deming: A Strategy for Modern Methods of Management

• 原出版社： Prentice Hall PTR
  

• 作者： （美）威廉.拉扎克（William Latzko）    大卫.桑德斯（David Saunder）
• 译者： 周静 董建宁
• 出版社：中国商业出版社
• ISBN：7504448796
• 上架时间：2004-8-23
• 出版日期：2003 年12月
• 开本：16
• 页码：223
• 版次：1-1
• 激励人心、简单易读、节奏明快。使读者能对戴明博士的理论建立起正确的基本认知，并协助经理人从了解理论到得以踏出实践的关键性脚步。 深入浅出、事例众多，教人拍案叫好!我充满敬意地向读者推荐此书，尤其是那些关心“谁该对管理负责”的人。本书力求避免对管理者说教，但传达的讯息相当有力。 身为戴明博士的信徒，我曾多次带领下属参加过著名的“四日研讨会”。本公司始终在全力实践他的管理原则，特别是在持续改善及全员参与这两方面。 本书的观念让我重新评估自己的所有管理运作方式，不愧是一部值得永久保留的管理指南。
• 　　风行欧美管理界20年的“戴明四日研讨会”课程精要。戴明博士，日本人尊他为“品质之神”，美国人奉之为管理大师，将毕生的管理经验精炼为“十四要点”和“七大绝症”。然而，看似简单的21条箴言，却因戴明本身学说的繁复庞杂，一般人依然难窥其堂奥。从1981年开始，为了推广他的管理思想，戴明每年在欧美举办20次为期4天的研讨会，引导数十万企业界精英改变观念，以全新视野来解决组织及企业的顽症，更为今天风靡全球的“6西格玛管理法”奠定了基础。本书即是此培训课程的现场记录版。再现了戴明博士授课内容之精华，让众多读者都能聆听到管理大师的声音。
  　　这是一本谈论管理原则的好书，不仅可以作为大学教科书，也特别适合各种内部培训。只要稍做修改，本书即可作为企业各级主管及员工的学习教材。
  目录
• 戴明博士序
  作者序
  绪论
  谁是美国企业管理之父
  戴明博士小传
  戴明管理哲学概览
  戴明式公司
  背景——圆梦日本经济神话
  戴明博士在日本讲课
  为什么我应该读这本书
  你如何才能读懂本书
  课程安排
  第一天
  1．西方式管理的转型之道
  戴明博士走进演讲大厅
  我们为何来到此地
  回顾历史
  美国是繁荣发展，还是陷入困境
  美国陷入困境——入不敷出
  我们的农业还有优势吗
  . 哪些是美国的赚钱行业
  美国过去繁荣的原因
  殖民地的定义
  美国危机的发生
  课间休息，喝咖啡时也反思
  知识决定品质
  急就章——引进新机器及自动化
  急就章——及时系统
  急就章——压缩成本
  急就章——人员和技术的局部最佳化
  急就章——用结果来管理
  品质是在董事会里决定的
  惯性管理的破坏力
  在美术课上的故事
  监狱的壁垒
  从监狱中发出的声音
  怎样走出困境
  2．渊博知识体系
  何为渊博知识体系
  什么是系统
  依赖与合作
  系统论——用户／供应商流程图
  局部最佳化的误区
  变异理论
  如何理解变异
  知识理论
  没有“绝对值”
  应用心理学
  午餐时的反思
  3．准则1至准则5
  准则1——目标一致
  准则2——采用新的管理模式
  准则3——依赖检查不是好办法
  100％检查的误区
  何时采用大规模检查
  三个世界——检查的规则
  应就生产流程加以检查
  准则4——取消低价中标的做法
  根据标价购买不可取
  供应商的比较
  损失函数的应用
  采购的三种模式
  通过长期合作来降低变异
  如何购买一般商品
  单一供应商策略
  供应商发生火灾怎么办
  准则5——持续改善
  创新与改善
  创新从哪里来
  舒哈特学习及改善循环
  晚间学习小组
  第一天课程的反思
  第二天
  4．准则6至准则9
  戴明博士签名售书
  手扶在墙上
  准则6——训练技能
  为什么领导者必须成为教练
  准则7——领导力
  做到全力以赴还不够好
  准则8——消除恐惧
  都是员工的错
  准则9——打破部门间的障碍
  为什么组织内部不合作
  独立王国与跨部门团队
  我们需要一套合作理论
  合作会造就更多的标准
  合作与达尔文进化论
  5．红珠子实验
  招聘工人
  红珠子——生产第一天
  红珠子——生产第二天
  红珠子——生产第三天
  红珠子——生产第四天
  让工厂大门为优秀员工而开
  红珠子——生产第五天
  红珠子管制图
  真相大白
  第二天——下午
  理智地对待数字
  红珠子比率的减少
  管制图的诞生
  两种错误
  如何制造红珠子
  日本人的实践
  有所领悟
  6．准则10至准则14
  准则10——消除标语和训示
  任意拟定目标会令人沮丧
  准则11——消除给员工设定的数字配额
  奖励与配额的矛盾
  要是有人漠不关心怎么办
  假如公司坚持配额制度，该如何适应
  配额制度的替代方案
  准则12a——消除以工作为荣的阻碍
  准则12b——取消年度评比
  准则13——教育与成长
  准则14a——积极行动完成企业转型
  准则14b——转型经营的理论依据
  第三天
  7．七大绝症
  七大绝症
  绝症1——缺乏恒久目标
  如何建立恒久目标
  绝症2——重视短期利润
  世界性的钢铁业不景气
  绝症3——实施绩效考核
  各种绩效考核方案
  绝症4——管理层流动频繁
  绝症5——依赖数字经营公司
  花些时间去研究数字
  过程与结果同等重要
  绝症6——超额的医疗成本
  绝症7——过高的法律成本
  8．各式各样的障碍
  成功路上的障碍
  障碍——希望立竿见影
  障碍——自动化可以带动企业转型
  障碍——寻找模仿对象
  榜样学习法的弊端
  障碍——学校教育落后于时代
  障碍——草率教导统计方法
  障碍——过度依赖验收规格
  9．漏斗实验
  管理与干预
  舒哈特博士的实验
  漏斗实验
  规则1——不调整漏斗
  规则2——调整漏斗位置
  规则3——调整前先归回原位
  规则4——瞄准上一次落点
  漏斗实验的意义
  10．作业定义
  什么是作业定义
  有多少人在会议室内
  缺乏作业定义会造成误解
  对作业定义的反省
  第四天
  11．人的管理、领导与训练
  管理者怎样管人
  领导者先要会当教练
  领导者必须了解系统何时达到稳定状态
  管理者要能判断变异的真正原因
  挖掘问题的真相
  确定谁需要特别辅导
  运用有意义的检查
  管理者必须驱除恐惧
  管理者职责的反思
  12．测量系统
  当心虚假共识的危险
  独立型检查与依赖型检查
  进行过作业定义的测量才有用
  深入了解你的数据
  衡量必须综合考虑
  衡量必须长期观察
  13．最后的话
  服务型组织
  戴明理论在服务型组织中的应用
  认知错误代价高昂
  两类品质
  银行绩效的改善
  舒哈特博士谈品质
  消费者研究的角色扮演
  分析性和计数性的研究
  课程结束
  附录
  个人与组织的转型
  自测题集