控制体系的设计，社会上流传的管控是三种管控模式的学说，事实上管控这三种所谓的管控模式，只是控制导向而已，它并不是管控导向，更不是管控模式，它只是控制，财务型是甩手大掌柜，战略型是抓大放小，操作型是一竿子捅到底，社会上这三种，充其量就是个控制导向。那么财务型控制，主要是抓收入，财务型控制，整明白了一件事，就是起手定江山，我给你的制度、预算、战略，就决定了你走得好不好，我不要干预别的，因为我也懂不了这么多东西。而战略型知道我不仅要定战略，定输入，还要管输出，我管不了过程，但是我两头要管，操作型控制就全过程控制。

那么这三种分别适用于什么情况呢？首先我们来看看，控制的法律依据来自于哪里，你为什么可以对子公司控制，因为根据公司章程，我们就发现，董事会有权设计公司的基本制度，根据这一条产生的控制。就是我子公司的董事会可以设计一套制度，乃至于设计一整套制度。

其实这个设计是假装的，是我母公司设计好，塞到董事会手里，逼迫他签字，或者我母公司请一个咨询公司，这个咨询费还由子公司来承担，但是由制度设计的意图，倾向，甚至具体的条款，由我母公司来干预，最后设计好了以后，逼迫子公司董事会通过。我母公司不能批准这套制度，这是非法的，我由子公司来通过就是合法的。

那么为什么社会上还有很多直接由母公司通过，这就叫简便从事，其实我母公司在内部声音利益一致的情况下，走法务程序，纯粹程序合法而已。

其实我母公司直接干预下去，如果没人反对，而且暂时不会引起法律纠纷的话，这是最高效的，但是考虑到你的持续经营，考虑到你的未来违法成本可能很高，考虑到未来有些损失可能追溯，现在我们为自己打一个安全补丁。

所以是我们通过在子公司董事会进行制度干预，从而使得子公司董事会事实上成为我母公司的代理人这种设计是面向未来的。

包括一般意义上，我们说子公司你来向我汇报，但是考虑到子公司直接向你汇报不合法，子公司向董事会汇报，然后我们到子公司董事会去旁听，建成为子公司来向我汇报。请你们记住，目的上的简约性和操作上的复杂性，这二者必须分离，一个是法律程序，一个是管理程序，你不能认为二者非得合起来，设了个子公司董事会，得万事万物走到子公司董事会那里去绕个弯，不必，董事会只是个形式，我们还是走直线，但是形式上走弯线，为什么，合法，最起码以后追究起来，法律上是合规的，这点非常重要。(作者：华彩咨询集团总裁白万纲先生)