现在很多人都习惯性的将集团人力资源的管控和单体公司的人力资源管理混为一谈。因而在进行集团人力资源的管控时，方法用的是单体公司常用的方法，人用的是熟悉单体公司人力资源管理的人，更有甚者，集团层面根本就没有人力资源管控战略，想当然的认为集团人力资源管控就是子公司人力资源管理的加总。白万纲博士的这本《人力资源管控》首次厘清了集团人力资源管控和单体公司人力资源管理的区别，详细列举了集团层面的人力资源工作，与单体公司的人力资源工作相比到底具有哪些迥异的特质，为集团总部层面人力资源工作的开展提出了全新的思路和原则，具有极高的学术性和实用性。

集团人力资源管控的内容

本书认为，传统的单体公司人力资源管理主要是选育用留四项基本功能，但是在集团型公司里面,除了需要吸引人、使用人、培育人、发展人、留住人等单体公司也会拥有的职能以外,还应该考虑一些其他的什么内容。例如：

（1）母公司高层的能力适合领导当下和未来的集团么？能力怎么进行发展？

（2）母公司高层负责宏观事务,怎么进行较有效的考核？怎么对他们进行短期和中长期激励？

（3）子公司高层的能力适合领导目前和今后一段时间里的子公司么？能力怎么进行发展?

（4）集团对派出的董事、监事、总经理、总监如何进行管理?

（5）母公司怎么打造一个复合型的管理团队？

（6）母公司除了考核结果以外怎，怎么知道子公司管理层胜任和尽职状况？

（7）集团母公司董事会和外派子公司的董事,监事对治理,法理怎么进行学习？决策能力怎么进行提升？怎么把他们打造成能够拉动集团发展的核心力量?

（8）集团怎么构筑培训体系，甚至管理学院，来张扬集团特有的价值观体系？来培育高认同度高凝聚力的自己队伍?

（9）集团怎么构筑一个横贯集团的职位,薪酬,绩效体系?

这些问题是传统的选育用留功能无法涵盖,也是考虑不到的,但这些问题恰恰是集团公司特有的,原来只需考虑单体公司内部各个模块的公平性,但现在还要考虑各个子公司之间的政策导向。比如公司推崇创新,就会给那个干的并不太好,但比较创新的公司一些倾斜,另外一个干的其实不错,但创新有些不足的公司吃亏了。不为别的,就是为了产生一个创新的导向,这类的处理在集团人力资源管控中很常见,但单体公司人力资源管理职能就理解不了了。

本书认为,当传统的功能在集团中变成一个相对基础的职能后,新发生的集团型人力资源管理功能就变成新的核心工作了,这些功能如履行不到位,就没法给集团高层以支持。集团管理本来就相对宏观,因而对具体的事放下去了,如果这时没有集团职能部门,比如集团人力资源,集团财务等,去深入的考虑一些与子公司相关,但需要母公司从一个高度上来抓的工作时,集团就空壳化,边缘化了。另外,集团的运作中,母公司对子公司核心人员,核心政策,核心决策,核心绩效的管理需要一些特殊的管理方法和制度,而这些东西是原有的选育用留功能所不具备的，上升到集团层面以后，就需要进行大幅度的拓展。

集团人力资源管控的功能跨越

本书提出了一个相当有意义的问题，那就是对选育用留功能的熟悉使得单体公司人力资源管理人员很善于处理人力资源问题,但这种问题往往是相对具体的,一旦到母公司,单体公司的人力资源管理功能立即遇到了问题，其问题主要表现在以下几个方面：

（1）跨产业－从经验到模型化，指标化，知识地图化；单体公司人力资源管理人员原有能力主要是不断累计经验,,但跨越很多产业,公司引入各种人才后,原来那些基于经验的东西一下就显得狭窄了,必须要建立各种测评模型,各种指标去识别人,用适合不同行业的指标去考核不同的岗位和人,甚至复杂的话还需知识与能力地图来管理你并不熟悉的子公司人力资源组合

（2）跨地域—原有的那种通过不断沟通,慢慢适应,互相体谅,不断动态调整的那种摸着石头过河的做法失效了,激励与约束力度，准度需要考虑的比较健全,能够对监督和过程管理不充分的情况考虑的比较全面

（3)高速度－原来可以按照公司的步骤来按部就班的进行规划,公司何时要人何时招,而且对招聘很熟悉以后工作变简单了.但企业发展高速度以后,人才的规划、人才的获得、人才的入模就必须很快,甚至人力资源工作要做到和战略规划、投资、并购同步,要很快把各种人拿进来,很快把他变成我们需要的人,这就对我们的招聘体系,管理学院,内部工作流程进行较大幅度的变革

（4)内部交易－集团内部各个子公司之间的内部交易会越来越频繁,为了税务统筹或竞争,交叉补贴现象会越来越多,绩效测评从原来的好确定好评价,变得复杂化,需要进一步核算；

（5)产业组合－公司内部不同产业会扮演不同角色,可能和他们在社会上的竞争力,利润大小并不完全一致,一个在外面表现一般的企业,可能在集团里面扮演一个重要角色,所以内部公平呈现多维度,公平这个问题也变复杂了；

（6）母子冲突－母公司有一个企业文化体系,但各个子公司会存在亚元化,我们会特一文化,但又会容许各个子公司有一定的特色,在这样一个大前提下,如何保证整体与局部的关系；

集团人力资源管控的误区

本书还总结性的提出，目前集团人力资源管控主要存在以下三大误区：

（1）先局部再整体，导致集团人力资源职能无法整合。目前，我国集团企业普遍对这一重大的变化缺乏认识，这就导致人力资源管控出现一个非常大的，甚至是可以叫称作误区的情况。很多公司是一个一个的做子公司的人力资源管理体系,甚至是很多不同公司用不同的体系做的,到最后各个子公司的体系之间无法整合。

还有很多母公司在做咨询时,按照问题的轻重缓急来处理,好像很科学,一个一个的做局部模块,今天做个绩效,明天做个薪酬,没有统筹性,没有人考虑集团公司特有的一些职能怎么实现.所有模块其实合起来后还有很大一个豁口,集团型的功能没建立。

（2）用局部代替整体，将集团人力资源管控和单体公司混为一谈。集团公司人力资源管控与单体公司人力资源管理之间有着本质的区别，就集团公司而言，局部既不能代替整体，也不能拼凑出整体。集团人力资源仍然需要“选、用、育、留”，但是如何选，怎么用，育什么、怎么育，留什么，怎么留，都因集团层面的拔高，而发生质的变化。单体公司人力资源管理的职能是集团人力资源管控仍然需要的，但是并不是全部的内容，在集团层面上，选育留用功能被弱化，取而代之的更为重要的是集团人力资源战略制定、集团人力资源规划、总部改造、子公司改造等集团特有的职能。因此将集团人力资源管控等同于单体公司人力资源管理，将会带来严重的后果。

同时，也有很多公司考虑了集团特有的一些职能,但落实时还是请那些对单体公司的人力资源比较擅长的咨询公司来做,这也可能导致功亏一篑.

（3）大量选用对选育用留功能熟悉的人力资源管理人员。在很多公司里面，它的人力资源主管，一路是从单体公司升上来，从子公司升上来。当他带着子公司里面单体公司人力资源的思想进行人力资源管控的时候，问题就开始出现。

在集团公司里面，这些工作，比如说人力资源的“选、用、育、留”等工作，其实已经变成一个相对次要的、局部的工作。单体公司的“选、用、育、留”等工作上升到集团公司层面了以后,不再是整个人力资源工作的全部,它只是人力资源工作的局部,而对于集团公司来讲,在人力资源上面,有更多的问题要去管理。如果说“选、用、育、留”等是主要问题的话，那么整个集团公司的母公司的建设问题：即母公司从一个行政化的总部想要建设成为一个功能型的创造价值型的总部，这中间岗位的设置,人力资源的配置,由谁来完成？