是啊~呵呵~

晚安~

18、

于是中粮由2008年开始有意并购，到破产重组后的介入，花了不到一年时间。应该说这对中粮集团来说是一个较为上算的重组行为。因为如果该企业尚未破产中粮就选择介入，那么代价可能更高。如此还不如等破产再介入，无非就是偿还债务而已。应该说，中粮介入的时机还是很不错。在偿还债务的同时，优先与原债权人继续合作，这样就不需要重新构建销售渠道。在中粮入主后，其他企业巨头压力倍增。单从中粮加入“五谷道场”这个案例来看，还算比较成功，以较小的代价换来较高的市场前景。也许短期回报率不高，但在中粮的相关产业链构建上还是十分有利的。

有了“五谷道场”的成功并购，中粮随后的投资并购就加快了速度。2009年，中粮随后投入177亿元建立生猪产业基地，40亿建立粮油产业基地，5亿元整合丰原生化进入生物领域，推出“悦活”果汁，20亿元投入新疆林果业，收购海外葡萄酒庄，收购万威客食品有限公司，联合厚朴基金并购“蒙牛”，这一系列的并购，都标志着中粮进入了大踏步资本扩张的时代。而利用后危机时代的背景加速拓展自有产业，并同时收购优质品牌企业，这是很正确的。

不过在并购企业之后，中粮在后续的整合方面却显得力不从心。比如，在重组“五谷道场”之后，该品牌并没有按照既定的步调在市场上占领优势。其实这个时候的市场大环境已经和以前不同了。在后危机时代，食品安全问题甚嚣尘上，其实正是重拾品牌信誉的好机会。但中粮没有把握时机，没有抓住“非油炸”以及中粮在原料供应方面的优势进行市场营销策略。

19、
其实低调夯实基础没有错，但如果不能抓住时机凸显优势，时间长了就很可能把品牌做成一潭死水，而“五谷道场”的发展趋势恰恰就是这样。

对“蒙牛”的收购也有同样的问题，在收购后，承诺“三年不干预内部管理”这本身就有很多潜在的问题。第一，“蒙牛”原创始团队在企业内继续努力维护品牌形象的动力不足。在“蒙牛”一个个危机过后，并没有采取积极的措施。第二，在这三年时间内，给了原来创始团队一个运用蒙牛资源的机会。在没有监督的前提下，如果有什么不利于“蒙牛”发展的事情发生，也无法阻止。而事实上，随着蒙牛原团队的逐步离开，“蒙牛”又出现了新的竞争对手——现代牧业，而这个竞争对手又与“蒙牛”曾有着千丝万缕的关系。这不得不说是中粮的失策。

虽说中粮将多家企业收入囊中，但从该企业2008～2010年的财务报表中，我们可以看到潜在的问题。2008年公司资产总额1305.86亿元，公司实现营业收入1012.08亿元，利润总额75.83亿元，净利润61.7亿元，母公司获净利润34.8亿元，净资产收益率11.43%，资产负债率58.67%。2009年总资产1785亿元，利润总额82.08亿元，净利润64.82亿元，母公司获净利42.95亿元，净资产收益率9.07%，资产负债率59.97%。2010年总资产2326亿元，营业收入1346.56亿元，利润总额91.33亿元，净利润72.68亿元，母公司获净利54.17亿元，净资产收益率9.2%，资产负债率66.02%。这里面包括ZF补贴。也就是说，如果把ZF补贴去掉，实际利润率更低。2008年到2010年总资产翻了近一倍，但净资产收益率由11.43%降到9.2%，资产负债率却由58.67%上升到66.02%。

对于一个资产数千亿元的企业帝国来说，其实已经说明其盈利模式的低效率。

从以上的并购案例以及财务数据方面，我们可以看到中粮面临的问题总结起来有以下几个方面。第一，虽然说中粮集团属于以整合产业链为目标的企业，但是，从中粮的运作中我们能够看到，中粮虽然涉及多个产业，并已经具备了产业链优势，但却并没有把众多企业有效结合，整合成为具有产业链条优势的企业集团。

我们可以把中粮与新希望这两个企业相比较。新希望的发展是先夯实产业链的各个连接点，把整个链条掌控之后，再将旗下企业以高效率整合在一起，这样最终出来的效果就是比同行业更具价格竞争优势，成本可以控制到极低。而中粮的企业虽然也涉及同一产业链条，但却各自为政，各自为战，形成了各个企业自由发展的态势，切断了原本具有的产业优势。

20、

第二，大量的并购行动虽然将一些优质企业收入囊中，但没有在后续接管方面下功夫，导致企业失去竞争力的问题没及时处理，继续失去市场。而在并购企业的时候没有具体的方向性，多而杂的企业加大了集中整合产业资源的难度。让原本可以高效结合优势的企业没有成功对接，反而加重了中粮的负担。

第三，由于中粮的国企性质，导致企业不缺钱，这虽然是优势，但也容易造成企业缺乏忧患意识。从“五谷道场”“蒙牛”等被收购后的后续发展就可以看得出来。当企业没有危机感的时候，往往也就没有竞争的动力，从而慢慢失去市场。
总之，由于这些原因的汇集，导致了中粮集团这个巨型舰队出现了问题。也许很多问题都是潜在的，但危机往往也是从小处开始的。在企业发展过程中，选择覆盖产业链还是整合产业链，形成企业优势哪个是本哪个是末，一定要搞清楚。多元化发展本身没错，但多元化没有有效整合就是一盘散沙。企业越大，效率越低，负担也就越重。

回过头来我们看中粮集团与“五谷道场”，虽然规模大小不同，但对于企业发展的做法却如出一辙，一样只注重量，不注重质，一样有急功近利的思想，一样对于产业发展判断缺乏协调统一的整合。因此我们可以看到，企业的发展不管大还是小，都有类同之处。也许在这些企业发展的弊端交错中也会给大家带来启迪。

谢谢分析，每天看看传奇

您客气~欢迎继续关注~

....

赶紧更新啊，楼主，关注此贴很久了。

好的~

21、

学会制造资本入侵的制衡“核弹头”

我们国内企业的发展壮大，毫无疑问伴随着兼并与并购，也伴随着资本运作的影子。而从趋势上来看，2008年基本上是一个分界线。在2008年以前，我国高成长的企业迅速崛起，并成为众所周知的明星企业。很多企业曾几何时被大众看作民族的骄傲。而这个时候，国内企业与那些资本运作的投行、基金进入蜜月期。他们的加入让国内企业以乘数效应拓展市场，或成为国内品牌的龙头，或占尽行业优势。但是2008年以后，全球进入经济冬天，消费萎缩，企业发展困难。这时候国内这些快速成长起来的企业就可能因为大环境的不景气以及短暂出现的问题而被那些曾经“合作无间”的国际资本所趁机吞并。这样的案例在近些年来已经数不胜数。

曾经领尽风骚的太子奶，其实就是被国际资本整垮的。太子奶的领头人李途纯1997年带领太子奶拿下央视标王，这也成为其后来快速扩张发展的起点。然而太子奶由于快速扩张带出的问题也代表了很多国内企业共同的问题。

在2006年以前，太子奶涉及了很多与乳品不相关的产业，逐步丧失了夯实基础增加行业竞争力的机会。而正是由于投资过散，太子奶才会引进国际资本，并一再举债。而最要命的是同蒙牛一样，李途纯与英联、摩根士丹利、高盛三家投行也签署了对赌协议：三大投行注资后，前3年如果太子奶集团业绩增长超过50%，可降低投行股权；如完不成30%的业绩增长，李途纯将失去控股权。蒙牛的牛根生当年也是签署了几乎完全一样的对赌协议。不过牛根生赢了，而李途纯则没有那么幸运，他做的事也更为疯狂。

因为在对赌协议之后，2007年，太子奶又获得了六大银行财团共计5亿元人民币的授信。拥有大量资金以后，太子奶就开始了快速扩张，但后面事情发展就没那么顺利了。2008年，先是地震等灾害带来的损失，接着全球金融危机，导致国际六大财团将“太子奶”的信用贷款利息上调30%，加重了负担，紧接着就是三聚氰胺事件。原本因原料价格过高而利润已经很低的太子奶遭受了重创。毫无疑问，李途纯的对赌不可能赢了。当然，后来“太子奶”被同行业再踩一脚，并引发一系列事件导致企业回天乏术则另有原因。

22、

但是，从“太子奶”的发展到衰落，可以看到国内企业在发展过程中所出现的问题竟然是那么雷同，基本都是企业创始人非常有开拓及冒险精神。而正是由于自己这种冒险精神，通过资本借贷快速成长，企业在几年内就发展成为同行业里的佼佼者。但企业往往会因为发展过快，遇到危机之后，不得不寻求资金帮助。而国内银行往往对这类民营企业支持不大，尤其企业遇到危机之后，加大了风险，国内银行就更不愿意给予资金了。国内民间资本在这时候更多考虑实际控制权，而创始人基本都不会愿意大权就此旁落，最终唯一可选择的就是国际资本了。

但国际资本的做法更加决绝，并基本都已经形成规律。先是伸橄榄枝，在关键时候资金进入，开始合作非常愉快。先帮助企业继续融资引进新股东，然后想办法在股市上市。到此为止，往往创始人都会非常开心，因为从募集资金到企业上市，自己基本很少操心，所操心的事情就是把大把募集来的钱用于企业扩张。

往往这些国际资本进来的时候都会给企业创始人一份像“太子奶”一样的对赌协议。这份协议看起来像是激励企业发展的协议。实际上，是加了一副枷锁给创始人，用金融高杠杆把国际资本的风险转化，转到创始人这方来。不管对赌协议是输是赢，国际资本都是赢家。在企业遇到危机期间他们会以股票质押、贷款等形式“帮助”创始人走出困境或者谋取发展，但最终的结果却是大部分创始人被踢出局。即使少量没有被踢出去的创始人，投行们也赚得钵盆全满，创始人的股权依旧不断被侵蚀。

当然，国内企业家在经历国际资本的洗礼的时候，也会总结经验，并进行“中国式”的商业反击。比如前面所讲到的雷士照明，其创始人吴长江虽然股份被稀释，并被国际资本挤出董事会。但是他利用自己手里的渠道资源做筹码，将雷士照明的渠道分销系统直接独立于雷士照明之外。因此当这些国际资本对其动刀的时候，吴长江反戈一击，占到了主动位置。虽然这样的争斗对雷士照明来说可能在企业发展上是极为不利的，但从个人角度来讲，吴长江手里拿了一副好牌，他用自己独特的方式，逼迫资方不得不按照自己的意愿去出牌。

23、

这可以说是近些年国际资本进入国内企业首次处于如此尴尬的境地。虽说这么做并不符合商业规范，但却是国内企业者面对国际资本侵蚀的一个经典案例。当然除了吴长江，牛根生也不简单，在签署对赌协议的时候，他能够看清形势不盲目发展，并很早就已经想好后路。从被国际资本稀释股份到找到中粮接手，最后到现代牧业横空出现，一步步很有点明修栈道暗度陈仓的意味。当然，能够在国际资本夹击下生存下来的例子并不多。这就给企业以启示，到底在获得资本后该如何发展，对赌协议该如何完成，企业发展应该如何进行，是盲目扩张还是夯实基础？

从新希望乳业的发展就可以看出，虽然没有快速进行产业扩张，这对于占领市场是不利的。但相对来说，稳健的步伐、本土化的经营品牌、低负债率、产业链的有效整合，往往在危机出现的时候最能体现出重要性，使得企业本身虽然不会快速崛起，却会慢慢地稳定增长。

与国际资本侵蚀股份后打包卖掉的做法不同，国内企业在收购后往往是想长期经营。但这里面问题又出来了，如何收购企业，收购兼并企业后该如何发展才是重点。首先，在收购企业的时候不应仅仅看到企业的优势，更该看适不适合自己，能不能把收购的企业有效整合，并降低成本。而收购以后又如何进行企业监督，在交接过程中如何保持企业优势，又不会继续扩大原来企业的问题，这是非常值得思考的。

24、

从中粮集团的各种兼并、重组与收购中，其实也可以看到，一个企业再庞大，当整体的协同运转无法执行，就相当于整合没做好。这样即使并购再多优秀企业，也只会给自己增加压力。多元化的企业发展建立在完善的产业链条相互合理协调的状态下，整合得越合理企业运作成本就越低，净利润率也就越高。

因此，不管是企业发展还是企业兼并，其实他们之间都是有着千丝万缕的关系。当危机来临之前，如果能够未雨绸缪，有效整合产业链使其健康发展，相信不管多么大的危机，多么厉害的国际资本都不可能轻易撼动企业，企业也就掌控着制衡这些资本入侵的“核弹头”了。

..........

25、

商标争夺战背后的鬼蜮伎俩

在如今的世界经济格局中，“商标”“专利”都成了不可忽视的隐性资产，且越来越重要。而从欧美先进国家的经验看来，近些年商业实体主要的竞争就是在各个产品的专利上面，有时候一个专利之争可以上升为产品之争、企业胜败之争。转回国内呢，则更多的是商标之争，一个商标，不管有没有产品，都是商业价值。所以商标争夺战在国内不断上演。

晚安~

楼主，我可以转走吗，这个有版权一说吗

这样，您想转走必须注明作者，确有版权，因为过几天就要出版。

26、

IPAD商标争夺局中局（一）：唯冠衰落真相
2012年，一场官司引起了国内甚至是国际舆论的注意。这就是唯冠与苹果争夺国内IPAD商标案。这场官司，最终以唯冠获得6000万美元与苹果达成和解画上句号。官司虽然结束了，但由此引发的讨论却并没有结束。这场官司为什么会引起这么大的注目？该案件成为了商标争夺的经典案例，而唯冠的成功获得利益更被诟病为投机取巧的典范。唯冠到底怎么一步步让全球的产业巨头“苹果”掉进了陷阱中？想要了解这桩案子背后的玄机，就必然先从唯冠的成长史说起。

说起唯冠，其实并非是大众眼中的“皮包”公司，其生产规模并不小。唯冠公司在1989年成立，以几十万元人民币起家，并开始做显示器材料加工。1991年进入深圳沙头角保税区，从此开启了唯冠以显示器为核心的发展壮大之路。十多年后，唯冠就成为了全球第四大显示器生产厂商，年销售额过百亿，企业员工人数过万，并在香港、台湾两处上市。最辉煌的时候，全球每十台显示器就有一台是唯冠生产的。

其企业发展经历了三个阶段。这三个阶段不仅可以看出唯冠的发展轨迹，更能看到此类企业的共通点。第一个阶段，是高速发展阶段，也就是从唯冠创建到2003年这个阶段。这个时候唯冠迎着中国改革开放的春风一路走来，由于在改革开放的前沿——深圳，所以同大多数的同类企业一样，唯冠享受着地方优惠政策、地价优惠、人力资源极其低廉等优待，这种以代加工（OEM）的形式逐步做大的企业数不胜数。而声名远播的代加工巨头——富士康，也是从这时候开始发展起来的。唯冠与富士康虽然规模不同，但发展轨迹还是极其相似的。

唯冠在代加工不断做大的同时，也开始有转型的欲望，并于2000年并购了品牌显示器厂商美格的股份。如此一来，唯冠由低端显示器为主，逐步开始进入中高端市场，并确立了品牌地位。第二阶段在2003～2007年，是唯冠发展的一个相持阶段，其实在这个阶段唯冠可以有更多的发展。但由于与传统通信产业巨头摩托罗拉的合作，让唯冠在这个时期的业务逐步走向被动。2003年10月，唯冠与摩托罗拉双方正式公告摩托罗拉与唯冠集团达成联盟,同时宣布摩托罗拉液晶电视、等离子电视等系列家电产品登陆中国。

另外这只是说网络转载，纸媒另说

看了新希望奶业，我在重庆这边，也没感觉它的存在，我家乡四川那边，也没看到啊，，真的发展很快？

可能有你也没感觉到，因为新希望乳液一般是收购地方品牌，然后继续发挥地方品牌本身的品牌动力，并不强化新希望本身~

跟大家说一个好消息，本帖子已经正式出版，刚去看了一下，今天在亚马逊已经有预售，如果对本作品全部内容有兴趣的朋友可以提前预订了~目前很多人抢购，加上正在折扣季应该很便宜，所以要买抓紧时间，毕竟首印数量并不大。

谢谢，我就是想仔细研读一下，因为现在的工作涉及这方面比较多，感谢了

嗯转载帖子注明作者即可~如果您想自己看，昨天开始亚马逊已经开始预售了目前折扣很不错，您可以去看看。http://www.amazon.cn/%E5%95%86%E ... 9%E5%87%BB%E6%88%98

27、

其实在刚开始，双方都是本着一种集中双方优势资源形成市场优势的想法。作为传统通信产业巨头，摩托罗拉一直觊觎此类家电业市场，尤其是中国这个拥有巨大需求的市场。液晶、等离子电视的市场蛋糕又极为诱人，但苦于没有相关产业的生产能力做基础，所以就想找一个合作者。而唯冠呢，虽然做了多年显示屏，但也仅仅是作为各品牌代理商，因此双方一拍即合。当时商业前景似乎比较乐观，覆盖面非常之广，从等离子电视、液晶电视、楼宇可视对讲机、数码录放影机、汽车影音开始，准备逐步渗透进入所有相关产业市场。

但此次合作，却迎来了两家厂商的“双输”局面。对摩托罗拉来说，由于新兴品牌与产业的冲击，让这个老牌通信产业巨头面临巨大危机，而其企业本身因为产业结构过于臃肿，发展目标与市场需求产生了背离，已经是危机四伏了。此时与唯冠的合作也是想开始新的尝试，企图在家电市场方面做起来并重夺优势。不过由于摩托罗拉早就舍弃家电市场，并未料到电视产业将迎来新的春天，而在等离子、液晶生产方面继续发展，所以这个时候摩托罗拉回到家电市场，可以说已经慢了好几拍。

在这个电视升级极其迅速的时代，电视核心的升级甚至可以以天计，慢半拍都会落好远。偏偏这个时候，摩托罗拉对于唯冠的技术要求是，必须由其在不同地区的七个研发部门通过才可批量生产，这样就耽误了新产品快速上市的时间。在竞争激烈的电视行业，时间就是金钱，就是市场。一方面摩托罗拉研发以及产品实验都需要时间，另一方面唯冠对于相关电视产品制造经验不足，这样两个“性格不合”的“夫妻档”在一起，时间长了必然会产生“婚姻危机”。

果然，仅仅一年之后，也就是2004年的10月初，唯冠宣布由于在产品营销认识上的分歧，已经停止与摩托罗拉共同生产销售资讯家电(包括液晶电脑显示器、等离子电视机和液晶电视机、数字电视等产品)的合作。这场短暂的婚姻，让唯冠与摩托罗拉在资讯家电产业中都铩羽而归，被打出了局。实际上，在2004年以后的市场，国内家电产业巨头都面临着不同的问题。这不仅仅是摩托罗拉与唯冠本身出了毛病，即使它们合作无间，在当时日渐饱和的国内家电市场上，其实也很难走远。国内专业制造和销售的巨头们都在面临着产能过剩问题，新合作的它们又怎么会讨得了便宜去。

28、

但不管怎么说，立足于代加工领域的唯冠有着多年的行业积累，在此次合作失败之后，也没有动摇其根基，只是堵住了唯冠首次转型脱离代加工领域的成长之路。虽然唯冠在此期间也尝试转型，但代加工企业快速转型成功的案例在历史上也是少之又少。所以在此后的几年，唯冠并没有多少大动作。在维持这种以代加工为主的产业发展几年后，迎来了唯冠发展的第三个阶段——衰落期。

进入衰落期是显而易见的，因为并不仅仅是唯冠，也是全球此类企业的危机。2007年以后，由于众所周知的全球金融危机，导致全球经济出现了问题。因此对于此时的唯冠来说，面临着三个最大的问题。第一个问题，就是市场需求大幅减少带来的产品囤积问题。产品的囤积致使成本不断增加，同时资金也就无法回收。第二个问题，就是欠债企业的资金无法到账。第三个问题，就是产量过剩引发的行业整体降价，降价导致资产缩水。这几个问题其实汇集起来都把危机指向同一个地方——资金链。因此唯冠的资金链瞬间开始产生断裂。

幸好在2008年末国家推出了十大产业振兴计划，而其中家电下乡的刺激计划让唯冠暂时摆脱资金断链的危机，也让当时同一时期的同产业企业喘了一口气。随着家电下乡带来的附加值逐步回落，消费市场逐步趋于饱和，显示屏以及家电相关产业制造商们在2009年以后再次进入冬天。连代加工巨头富士康都压力倍增，不得不将厂区搬迁，以降低成本，更何况是身兼电视、显示屏等多项产能过剩问题的唯冠了。于是，在2010年8月，唯冠国际旗下的唯冠股份不得不因资金断链而停牌。
此后唯冠国际旗下的深圳唯冠就一直处于破产的边缘。基于众多债主缠身，深圳唯冠本身又无力偿还的前提下，一个可以让深圳唯冠的债主、股东降低损失的机会摆在了眼前，这就是与苹果的IPAD商标权争夺。

如果您只是自己看随时可以拿走，不是对外公开的帖子您随时收藏就行了

29、

IPAD商标争夺局中局（二）：唯冠、苹果与破产诡道

关于唯冠与苹果关于IPAD的商标之争，唯冠自己也始料未及。因此有人说，这是唯冠蓄谋已久的一场“商标狙击战”，这么说并不完全正确。因为在2000年，唯冠旗下的台北唯冠在苹果尚未研发之前就在世界多个国家和地区注册了IPAD商标，其目的原本也是用于自己的产品，并非所谓的恶意抢注。

2001年，深圳唯冠在内地也注册了IPAD商标，对于唯冠把IPAD不同地区的商标归属权分了两家公司去注册，一些媒体和专家把这称为缺乏商业道德。其实这么说有些偏颇。因为从其企业发展和当时国情来看，唯冠台湾分公司在全球各地关于知识产权与商品进出有着其特殊的优势，相比较而言在我国大陆则更加严苛。从企业发展的战略考虑来说，分开注册是正确的。而深圳唯冠单独注册内地商标，其实在产品品牌发展上更加方便。

所以基于不同的考虑及种种原因，唯冠在不同地区注册的商标由旗下两家子公司分别掌握。如果说到目前为止唯冠一直是比较按照规矩做事的话，那么后来转让商标，直到与苹果打官司则确实也有着很多并不“光明”的招数。不过，苹果在这桩交易中也并非那么光明磊落。

2006年苹果开始研发IPAD，到2009年开始准备推向市场的时候，商标问题成为了阻碍。为了能够低成本拥有在全世界各地已经注册的IPAD商标，苹果偷偷在英国注册了一家公司——IP公司，用这家公司开始低价收购全世界的IPAD商标。

由于是一家不知名的公司，所以苹果的收购进行得很顺利。2009年12月23日，唯冠国际授权麦世宏签署了相关协议，将10个商标的全部权益转让给英国IP公司，协议签署之后，英国IP公司向唯冠台北公司支付了3.5万英镑购买所有的IPAD商标。然后英国IP公司以10万英镑的低价格将IPAD商标的所有权益转让给了苹果公司。

苹果公司的偷龙转凤计谋因此得逞，这也是让唯冠国际后来后悔不迭的原因。但唯冠也不傻，明明中国内地的商标所有权是深圳唯冠所有，但在协议中却只字不提，其实也是留了后手。客观地讲，在这一点上唯冠想要自辩清白就比较难了，这件事也成为后来两家公司的焦点所在。