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您客气了

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2010年，苹果的IPAD产品在全球包括中国大陆上市，这一点让唯冠大出意料。没想到便宜打包卖出的IPAD商标，竟然是让苹果公司买走的，其贱卖的商业价值不言而喻。而此时苹果公司也已经知道大陆IPAD商标使用权并不在自己手里。为了消除未来隐患，苹果公司先发制人，以深圳唯冠连续3年停止使用IPAD商标为由要求撤销商标。但由于对方申请了资产保护，所以苹果并未得逞。此后苹果提出诉讼，认为之前已签署协议，要求归还商标使用权，但因并未与深圳唯冠签署协议，诉讼被驳回。

本来深圳唯冠并未有行动，但由于此时已经进入债务重组阶段，担任唯冠债务重组顾问的和君创业公司发现唯冠没有任何有价值的资产，仅剩下这个品牌有价值。在和君创业以及众债主的推动下，又恰逢苹果“自投罗网”，深圳唯冠开始了反诉讼，先要求苹果公司在大陆禁售IPAD相关产品，随后舆论传唯冠向苹果索赔100亿美元。当然这属于“虚张声势”给苹果公司造成压力，最终唯冠亮出的底牌是4亿美元。

4亿美元恰恰是深圳唯冠欠的债务总和，如果索赔成功则各债主皆大欢喜。但实际上，苹果公司这样的国际巨头久经沙场，在协议中未发现其没买入大陆商标使用权已属低级错误，又怎么会用这么高昂的价格买一个商标呢。不过，对于此类电子产品而言，时间就是金钱，产品更新换代速度极快，为了最大限度降低损失，再加上官司在中国内地又接连败诉，苹果公司终于开出了6000万美元的和解方案。对于深圳唯冠来说，众多债务人都在看着这笔钱。如果苹果公司一旦觉得成本过高而改换商标，则大家都竹篮打水一场空。所以自然而然的，这个庭外和解顺理成章地达成了。不过有意思的是，官司过后大家都看中了这6000万美元的肥肉，帮助唯冠的律师团更是向其索要高达7000万元人民币的律师费。这让整个事件增加了戏谑色彩。

从整个事件中，我们来看各方利益。先来说苹果，苹果公司在整个事件中先用皮包公司低价收购商标，再因协议未审核明白付出了6000万美元的代价。钱倒是小事，关键是耽误了上市最佳时机带来的隐性损失，可以说赔了夫人又折兵。但需要注意的是，苹果公司在产品的核心价值上永远处于高端，这一点是任何中国企业所无法比拟的。而未来，苹果公司仍将长期占据市场，这一点不会因为一点点的疏漏而改变。

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再说一说深圳唯冠的债主们，在他们推动下最终减少了损失，好歹也算没白忙。其实相对来说，在整个事件上推波助澜并狠咬了苹果一口的，并非唯冠集团本身，而是这些背后的债务人。另外，深圳唯冠的律师团虽然没有即时获得足额律师费，但名声已经打响，仅从这方面也能获得巨大的隐形资产。后来还借由7000万元人民币的高价索价继续打响名声。而实际上他们应得的律师费用也还是会支付给他们的。

其实需要说明的是，在整个唯冠集团运作中，最厉害也是最神秘的就是唯冠的创始人——杨荣山。我们客观梳理唯冠的发展以及与苹果之争，会发现他在企业的资本腾挪方面非常厉害。这里我们不妨揣测一下。当然，只是揣测并非既定事实。

2008年国际经济危机正浓，毫无疑问唯冠也在旋涡之中，资金链紧绷是必然的。而此时在香港，杨荣山因为拖欠别人430万美元，被对方呈请破产。个人破产本身没什么，但当时杨荣山手中拥有大量债券，却并未卖出还债，而是以现价卖出会被压价为由申请月底再还，最终法院还是判其破产。这里看似正常，但当时唯冠国际欠债30多亿元，其中由杨荣山个人担保的贷款就高达10多亿元。毫无疑问，其个人的破产也相应地减去了唯冠国际的负担，在当时来说足以让整个集团度过那段艰难时期。

能提供电子全文最好。学习了。

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此后，苹果与唯冠签协议，大陆商标权归属并未写在协议中。这一点，相信杨荣山也心知肚明，恐怕也为以后在争夺商标权上留了一手，当然他当时可能并不知道是苹果买的商标。不过，这个留一手却肯定是早有预谋。而深圳唯冠作为唯冠国际的“龙兴之地”最后竟然只剩下债务，这一点也是比较让人疑惑的。

随后，大家集中精力对付苹果，杨荣山却从容不迫，坐观其成，并连律师费都只以承诺先应付之，不得不让人佩服其空手套白狼的能力。而最妙的是，在与苹果争夺案之后，杨荣山迅速“重整旗鼓”宣称将转型进入LED照明行业。这就更奇怪了，作为代加工企业，近些年唯冠并无突出业务，又逢经济形势急转直下，企业发展也不尽如人意，大量债务缠身，杨荣山本人更是已经破产。

如此前提下，有谁会大量投资并进军新业务？而杨荣山本人对于其投资具体数量也是“不便透露”，只说有上亿新投资。我们不能就这些事件说杨荣山和他的唯冠国际有什么问题。但在杨荣山神秘的资本腾挪之后，唯冠国际仿佛重获新生，并干干净净地成立子公司投入新能源产业。这一个华丽的转身，相信并非谁都能够做到。

不过可以看出，中国的企业家可以利用中国的经济特色，用自己的方式不断发展。但在整体之中，我们的企业再怎么发展也很难脱离低端产业发展，相比较苹果那样占据优势产业链条的科技创新，我们已经棋差数着了。该如何才能走向健康发展，依然要看制度平台的转变和企业家们的能力。当然，这种商标之争并非仅仅是国内企业与国际巨头的博弈，国内国企与民企的商标之争，往往更加惨烈，其影响也更加深远。在2012年有着百年商誉的老字号“王老吉”的商标之争，就是近些年最典型的一起……

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上演“二母夺子”的“王老吉”抢夺战（一）：

王老吉品牌增值之“祸”说起“王老吉”，所有中国内地的消费者都非常熟悉。即使没怎么买过该饮料的人也对此品牌 有着极高的认知度。在2012年受关注最广的恐怕就是广药集团与香港鸿道集团之间对于“王老吉”的品牌之争。

事情还要回溯到1995年，加多宝的领头人陈鸿道开始了首次与广药集团的合作，租下了广药旗下“王老吉”的生产销售 权。当时“王老吉”产品定位不是很清晰，市场渠道建设也不够完整，宣传力度更不尽如人意，整体品牌并不特别突出 。而陈鸿道当时看重的是“王老吉”多年以来的生产基础、产品配方以及品牌的历史渊源。

“王老吉”的历史渊源颇深，从清朝道光年间开始。当时这种凉茶的配方由王泽邦配制。开始的目的是因为当地瘴气爆 发疫症，而王泽邦用中草药配制了凉茶治好了民众的病，因此声名大振并开了间凉茶店叫“王老吉”。后人将其发扬光 大，到1949年以后分成了两支，一支海外发展，一支也就是后来发展成为广药旗下的“王老吉”。虽然广药旗下的“王 老吉”只能在内地发展，但对于陈鸿道来说，这个品牌的历史渊源深厚，可以用作发展的坚实基础。对于广药来说，虽 说该品牌有着深厚的历史积淀，但对于市场建设能力却不高。所以在与加多宝合作之后，到1997年正式再次签约，把“ 王老吉”品牌租给了鸿道集团，并将租期延至2010年5月2日。

不过对于一个品牌来说，10年的商标租约并不足以让人放心。因为在商场上，想要运作起一个品牌，即使付出巨大的人 力物力，也需要5年以上的时间。到时，如果广药发难，提高商标使用费或者要回商标，那么不就是竹篮打水一场空吗？ 心里不落底的陈鸿道，在2001～2003年，用300万港币“潜规则”了当时任广药总经理的李益民，换得了以每年500万元 再续10年到2020年的合同。

“占了大便宜”的陈鸿道解决了后顾之忧，才开始认真运作“王老吉”。公道地说，当时的“王老吉”的商标使用费并 不低。因为当时其品牌没有被运作，价值也就无从谈起。如果陈鸿道没有用这些非法手段，那么到2010年续约的时候， 必然要面对商标涨价。但用这种非法手段换来的合同，给陈鸿道带来的是更大的隐患。

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鸿道集团旗下的加多宝拿到“王老吉”的商标使用权之后，就开始了细心雕琢的过程。在专业营销机构的帮助下，加多 宝公司给“王老吉”找到了准确的定位。当年“王老吉”凉茶主要的作用是治病，从产品定位以及功能上都与现代发展 不相吻合。而广药发展的时候，也没有找到合适的定位。而加多宝给“王老吉”的定位是“预防上火”。

现代都市人工作生活压力剧增，逐步从体力上的压力转到心理层面的压力，所以更加容易上火。“王老吉”的准确定位 就迎合了这部分人的消费心理。另外在配方上也做了些改变，从“治病”功能改变为“饮料”的功能，口味也更容易被 消费者接受。在加多宝公司的努力下，“王老吉”逐步为人们所熟知。

应该说，陈鸿道在品牌营销方面非常有独到之处，甚至从他做人也可看出一二。陈鸿道向来以“佛商”著称，一方面， 与一般的企业家不同，他在香港很少出席公众场合，却常参与佛学有关的集会。另一方面，在企业运作上特意加入了佛 学元素，不主动辞退员工，并关心员工身体健康。

这些“人性化”的关怀，把“济世为怀，普度众生”的烙印刻在了他身上，更渗透进了其企业文化中。这样一来，不管 他本人做的什么善事，都可以变成“王老吉”的品牌文化。介于“王老吉”的历史渊源加上陈鸿道的企业文化，逐步将 企业文化与品牌结合在一起。在这方面其实是需要相当的耐心的，并非每个品牌都能做到这一点，这也就是后来“王老 吉”品牌能够快速崛起的原因了。

有了逐步建立的渠道基础、准确的品牌定位、产业文化的渗透之后，王老吉开始在体育节目、网络、公益活动方面逐步 确立品牌知名度与公信度。在企业努力运作下，2007年王老吉销售量超过了50亿元。品牌基础已经确立，在这个时候就 需要一个品牌提升的机会。而这个机会在2008年到来了。

多谢支持~

晚安

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灾难带给国人痛苦，但同时也孕育着不同的商业机会。2008年的汶川大地震，举国震惊，也引发了近10年来最大的一场  募捐活动，大家踊跃捐款。对于“王老吉”来说，想要快速建立品牌地位，这是个非常好的机会。从历史的眼光来看，  在前后10年内，能够引起全国乃至世界人民关注的事件只有这一次。而这次就是加多宝公司带领的“王老吉”品牌一次  营销的最好良机。2008年5月17日，陈鸿道拍板向汶川灾区捐款。5月18日在央视举办的募捐晚会上，“王老吉”品牌的  副总现场捐出1亿元。一石激起千层浪，“王老吉”的名字顿时为人们所关注。

但是，捐款1亿元虽然能够吸引人们注意，却无法产生持续效果。而“王老吉”本身又不能把捐款的事做得太高调。因为  如果这么做，反而会引起公众反感，有借慈善打广告的嫌疑。而这个时候，网络论坛的功能就成为这时候产品营销不可  缺少的阵地了。因为有时候“小道消息”往往会更加凸显企业“低调”和“不图虚名”的定位。

这个时候，一个“让王老吉从中国的货架上消失！封杀它！”的帖子横空出世。刚刚捐款就冒出这样的帖子，必然群情  激愤。足够引起眼球效应之后，发现该帖子是说买光“王老吉”，让货架空起来的意思。这么一来，吸引了眼球之余，  又把购买其品牌上升到了“爱国”的角度。毫无疑问，这么一来“王老吉”及其企业文化，与“爱国”“济世为怀”“  低调”“英雄”相结合，快速确立了在消费者心目中的地位。看似网友无心之举，却成就了“王老吉”的品牌价值。但  事后回过头来看，其实很多事情却显得过于巧合。不过一切并不重要。重要的是，灾区确实得益了，而“王老吉”也确  实提升了品牌价值。这种双赢，其实也不是坏事。

“王老吉”的品牌价值，像坐火箭一样蹿升。加多宝带领的“王老吉”品牌销售量很快突破百亿，成为首家超过可口可  乐的饮料企业。而借着品牌运作的成功，广药所生产销售的绿色盒装“王老吉”凉茶，也达到了近20亿元。品牌带给双  方的“共赢”效果开始体现。

但这个时候的广药想法却不一样了。一方面，商标使用权仅仅让广药每年获得500万元，相对于快速提升的“王老吉”品  牌来说，心理落差极大。另一方面，已经多元化发展的广药集团，开始萌生想利用“王老吉”品牌做更多的事情的想法  。有句话说得好：“同患难易，共富贵难。”这句话用在加多宝与广药两家企业上可以说恰如其分。

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2010年11月，广药集团在“中国知识产权(驰名商标)高峰论坛暨广药集团王老吉大健康产业发展规划新闻发布会”上宣  布，广药集团旗下“王老吉”品牌价值，经北京名牌资产评估有限公司评估为108015亿元，成为目前全中国评估价值  最高的品牌，并同时在全球招募新的合作伙伴。

广药为什么能够这么理直气壮地招募合作伙伴？其实正是由于当年陈鸿道用“潜规则”手段续约至2020年，让广药抓到  了把柄。合同本身参与了非法手段，也就有机会不成立。另外，当年的广药总经理早已下台并被判刑，“拨乱反正”已  经没了顾虑。而这个时候的广药，实际上也没有要跟加多宝谈的想法了。因为从加多宝的角度来说，“王老吉”就像是  继母收养的孩子，好不容易培育成人中了状元衣锦还乡，这时候孩子亲妈要把孩子夺去，多年的心血白废了，所以这时  候已经没什么可谈的了。

于是2011年4月，广药提出仲裁请求，并以国有资产流失作为依据。随后，与加多宝的和解自然也就没有什么可能性了。  2012年5月11日，广药集团收到中国国际经济贸易仲裁委员会日期为2012年5月9日的裁决书，贸仲裁决：广药集团与加多  宝母公司鸿道(集团)有限公司签订的《“王老吉”商标许可补充协议》和《关于“王老吉”商标使用许可合同的补充协  议》无效；鸿道(集团)有限公司停止使用“王老吉”商标。到了7月份，北京一中院驳回鸿道集团提出的撤销国际经济贸  易仲裁委员会作出的（2012）中国贸仲京裁字第0240号仲裁裁决的申请。

由于此次是终审裁定，所以最终加多宝把多年运作的品牌拱手让给了广药。广药终于如愿以偿，将“王老吉”品牌揽入  怀中“坐享其成”。

恩，，查了查，，发现重庆这边是被收购了得：）

呵呵~欢迎继续关注~

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上演“二母夺子”的“王老吉”抢夺战（二）：
市场品牌的输赢谋略此时对于加多宝而言，是赔了夫人又折兵。由于鸿道集团的老总陈鸿道多年以来一直致力于重点发  展“王老吉”品牌，并未开发其他品牌，所以此次商标被收回可以说是沉重的打击。品牌就意味着渠道，更意味着消费  者的认知度。在这个时候，加多宝公司首先要面对的问题是：加多宝需要在渠道建设方面稳定局面，另一方面还要让消  费者快速认知新品牌。所以加多宝公司在危机公关方面做了很多工作。从后来的结果来看，其危机处理能力还是相当强  的。

其实随着广药“撕破脸”提起诉讼，加多宝公司就已经开始了针对性策略。那就是假如官司输掉了，品牌被拿走，该如  何让消费者继续购买加多宝的凉茶。诉讼需要时间，这段时间就是转换品牌的“缓冲”。作为加多宝公司来说，这个时  候的时间最为宝贵。于是在2011年年底的时候，市面上的“王老吉”产品的罐装外包装上，都放大了“加多宝”三个字  。王老吉与加多宝的品牌并行，让消费者有了对“加多宝”三个字的心理接受期。如果官司赢了，也不会影响消费者的  品牌认知，输了则有后路可走。

其实对于当时的加多宝公司而言，基本也知道输多胜少。因为广药毕竟是内地有影响力的国有企业。而对于地方来说，  广药的企业发展好坏直接影响地方财政和经济。因此，其背后少不了行政方面的推手。加上广药打着“避免国有资产流  失”的大旗。而当年的潜规则也确实不合法，所以多方面看起来胜算已经不大。加多宝能够做的也就是尽量拖延时间，  缓冲品牌转变带来的影响。

到2012年中旬“王老吉”品牌被确定收走后，加多宝展开了一系列的行动，将品牌转换带来的不良影响降到最低。首先  就是品牌的重新定位。虽说还是原来的配方，一切并没有改变，但此时的市场却已经产生了变化。因为这个时候“怕上  火”的定位已经不是问题，多年来的品牌积淀已经让消费者有了极大的认同感，强调这点就相当于打了水漂。这个时候  需要的是挽回大众对新品牌的认同感和信任感。因此当“加多宝”三个字正式替代“王老吉”后，新的品牌定位重点放  在“正宗”“原来的味道”上。当大家认为“加多宝”才是正宗，而味道、品质又不变的时候，心里归属感必然增强，  “王老吉”的品牌影响力必然顺利由“加多宝”交接。

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但仅仅是改换包装的过渡根本不可能让所有消费者对“加多宝”有所认知。另外，广药收回了“王老吉”，也就相当于  增加了一个强劲的竞争对手。因此，在2012年5月以后，加多宝把销售预期由160亿元下调到了90亿元，而将单月广告费  用增加到4亿元。因为加多宝知道，2012年是加多宝能否成功收复失地的关键一年。这个时候消费者的选择尚未落定，市  场争夺战就是生死之战。所以在渠道的营销方面，“加多宝”与广药“王老吉”交战可谓惨烈。每一处加多宝的货铺现  场，旁边必然是“王老吉”的货架。而其营销人员的恶性冲突事件也不断出现。两家企业的混战，让人们见识到了什么  是商场如战场。

对于加多宝来说，2012年虽然是多事之秋，但关键的几步却走得非常正确。尤其是两轮广告效应所占的上风，让“加多  宝”快速扳回一局。第一轮，就是借奥运会进行的广告攻势。在伦敦奥运会期间，加多宝主办的“红动伦敦，畅饮加多  宝”活动以独具创意的方式，将奥运精神、民族情感与企业文化融合在一起。加多宝用惯用的营销方式，再次将“爱国  ”“中国红”及“体育精神”贯穿于自己的红罐凉茶品牌之中。

并且特别强调“正宗”“原味”，用“全国领先的红罐凉茶，改名加多宝”“还是一样的配方，还是熟悉的味道”，让  所有的奥运相关频道处处“红罐凉茶加多宝”。借着奥运的平台，让加多宝重新与历史传承、与民族精神对接，这样就  把“王老吉”品牌的历史传承感带了出来。这一下，加多宝的新名字让全国甚至海外消费者对“加多宝”产生了浓烈的  民族品牌感情。当然其在广告方面付出的代价也不小，虽然不知具体数字，但奥运期间加多宝的广告费绝对是以10亿计  的。

不过，加多宝想要确立新的品牌地位，更需要灌输“青春”“活力”的理念。而这就需要在选秀、综艺类节目中大量投  入。而近些年来，电视媒体尤其是各地方卫视正逐步崛起，而各地办的特色综艺节目，吸引了相当一批的年轻观众。而  这些人就是“加多宝”此次的首要目标。因此，加多宝的第二轮广告攻势，就放在了各地方卫视的节目上。

其中，由“加多宝”冠名的由浙江卫视主办的“中国好声音”意想不到地一炮而红。其实对于加多宝来说，此次“押中  ”“中国好声音”并非仅仅是运气。因为制作“中国好声音”的制作团队，也就是曾经制作“中国达人秀”的原团队。  在前有“中国达人秀”的成功保证，后有此节目在国外成功运作的背景下，“加多宝”自然不会放过此次机会。而据加  多宝内部人士透露，其冠名投入金额远远超过招标方案。

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不管怎么说，“中国好声音”的大火让“加多宝”真正夯实了新的品牌地位，并争取到了不同阶层的消费者。而相比较  而言，“中国好声音”的其他赞助商则没有加多宝获益那么大。

虽然说加多宝做了这么多工作，也成功将新品牌对接，但品牌损失已经造成。而且由于过多的广告营销资金投入，也必  然影响其母公司鸿道集团的整体盈利。据媒体报道，冠名2012年浙江卫视“中国好声音”大获全胜后，加多宝再次投入2  亿元夺下2013年冠名权，之后又冠名湖南卫视的跨年演唱会，并且在央视招标上，为凉茶产品再次投入1.9567亿元。

频繁投入巨资在广告方面，使得加多宝多了一项隐忧，就是这种高投入广告能否持续，净利润如何保证。广告的投入往  往不进则退，未来如何在让产品销售稳定的情况下又能保证好的净利润率才是关键。另外，广药既然拿回了“王老吉”  的商标，就不会坐失良机。这个时候从加多宝身上能撬走多少市场，就会成为多少未来的坚定客户。而广药，也并非仅  仅要与“加多宝”分庭抗礼，而是有更大的野心。

对于广药集团来说，毫无疑问重新夺回“王老吉”是一次非常难得的机会。因为虽然“王老吉”品牌的回归并不意味着  能够把加多宝整个市场都“撬”过来，但最起码能够从加多宝公司那里争取更大的市场。

不过广药显然胃口更加大。广药是一家多元化经营的公司。其主要业务除了药业外，还有很多其他业务。而“王老吉”  的回归，意味着整合其他业务，借由“王老吉”品牌效应共同发展的机会来了。

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所以广药的第一步，就是品牌的延伸。用一个“大健康”概念，把王老吉的品牌延伸至药酒、药妆、保健品、食品、运  动器械等多个领域。王老吉牌儿童药、绿豆爽、固元粥、绞股蓝饮料等产品相继上市。第二步，就是市场渠道的建立。  广药拥有着国有企业特有的优势，除了利用自己集团取之不尽的资金优势与加多宝抢夺渠道之外，广药还与国企中石化  广东分公司签署协议，将红罐王老吉铺向中石化广东分公司的易捷便利店。

此渠道可以说是作为国企的广药所具有的独特优势，这也是加多宝无法与其相比的。第三步，就是解决生产问题。巨大  的市场就意味着巨大的产量，加多宝有着成熟的生产线、众多的自有工厂做后盾。而广药新收回“王老吉”品牌，很难  快速建立生产线与加多宝争夺市场。这个时候广药依然利用自己的资源优势，瞬间建立起自己的生产大后方。

2012年6月底，广药与食品巨头统一、银鹭、惠尔康集团签署生产代工王老吉凉茶的协议，并与30多家食品生产、原料和  包材供应企业合作。就这样，巨大的生产能力瞬间“变”了出来。有了这三方面的努力，广药“王老吉”迅速扩张，并  抢夺加多宝市场。

不过广药走的这几步也是把双刃剑，品牌策略开始显露问题。

这个是原创吗？感觉雷士照明部分没多少新东西。网上有更详细的

是原创，其实更多的是企业在角逐过程中的比较分析，另外在博弈过程中的系统分析

还有，这毕竟不是爆秘闻，关于雷士照明相信也有很多人做分析，每个人的分析角度不一样，事情往往就是那些事情，但每个人对于事情的看法毕竟不一样。另外您也看到了，本文连载并不以雷士照明做重点，而是以多案例的比较以及分析作为重点。相信以您的观察应该能看出本文的侧重点在哪~

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第一，其实广药近些年一直都在多元化发展，由于投资过于分散，很多品牌逐步显出竞争力不够的问题了。而“王老吉  ”品牌回归之后，广药并没有将全部心思用在夯实品牌基础上，反而搞出了一个“大健康”概念，并把诸多二线饮料的  品牌冠以“王老吉”的名字，这样更加模糊了消费者的品牌认同感，实际上是企业品牌运作的一大忌。

第二，在渠道方面，由于过分着力于打击“加多宝”品牌，所以上诉要求对于以前加多宝的“王老吉”存货进行查封。  这样做毫无疑问会得罪渠道商，因为对于渠道商来说由此产生的损失全部要自担。另外由于广药“王老吉”品牌尚未稳  固，各渠道商都心存疑虑，所以这又是广药走的一步昏招。第三，就是合作以代加工的形式生产，这么做虽然能够快速  生产产品，但却不可持久，因为众多厂商鱼龙混杂，让产品品质难以保证，所以未来广药必须拿出大精力来自建生产线  。但在这方面广药显然经验不足，且他们也不见得有耐心去建立这样稳固的生产后方。

这些都只是隐忧，最重要的是当“加多宝”在努力夯实消费者品牌认知的时候，广药却慢慢吞吞，重要的广告宣传时机  都被“加多宝”抢了去。关键的时间点的品牌确立与市场抢夺输了一城，从长远来看无论是品牌定位还是渠道建立、产  品品质都无法保证。如此一来很可能只是昙花一现，让“王老吉”这个百年品牌在多元化的状态下逐步没落。
当然一切都需要时间去检验。但有一点需要注意，就是从历史来看，任何经历过市场磨炼，摸爬滚打出来的企业，其竞  争力都要远胜于养尊处优的国企。不过即使是长期在市场竞争中处于优势的企业，也难免有被狙击的可能。