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商标争夺的“赢”与“输”

随着商品经济的不断深化，商标争夺战也不断出现。商标本身就等于是某一种产品的精神图腾。当消费者有购买某样产  品的欲望的时候，所有产品在其心中已经有了比较。好的产品慢慢会成为消费者的固有消费偏好，其商标自然也就成为  消费者最快记住的东西。

我们发现，近几年商标争夺战出现的次数越来越频繁，并且随着时间推移，这种现象会越来越多地出现在我国。而所有  企业的商标争夺，其实是存在不同形式、不同状态的。从时间段上我们可以看到，在2007年以前很多企业的商标争夺和  侵权事件并不会产生很大影响。这是因为在此之前很多企业正处在发展上升期，行业的潜力无限。所以对于企业内部的  任何一方来说共同发展才是最重要的，而外部的压力也较少。因为在很多企业发展过程中其品牌威力尚未真正释放，所  以对他们而言能够影响企业运作的商标侵权和争夺的形式并不多。

但是随着2007年以后国际国内经济形势发生了变化，这个时候实力是最重要的。因为实力弱小的企业往往会因为经商环  境的恶化产生危机，只有具有竞争力的品牌才显得尤为宝贵，这个时候企业上升空间变窄，品牌影响力就逐步显露出来  。自创品牌需要很长的时间，可是如果从商标侵权方面则可以走快很多步，在大时代急功近利的背景下，商标争夺战以  及侵权事件层出不穷也就不足为怪了。

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在商标争夺战以及侵权案件的过程中，又有很多不同的表现形式，我们就来梳理一下。商标争夺战的表现形式往往是从  企业内部出现的，这里面分几种形式。

第一种是外来企业借势发展品牌型，就比如说“王老吉”品牌之争。广药是一家国有企业，在王老吉品牌尚未做出来的  时候，其实广药是最受益的一方。因为广药当时对王老吉的运作并不成功，该品牌也没有什么核心竞争力。而这个时候  有企业寻求合作并支付商标使用费，还允许广药使用绿盒“王老吉”品牌，这对广药来说已经是多赢的方案了。

也就是说，在当时广药只有利益获得，丝毫没有半点经商风险，风险都留给了对方。如果对方失败，自己没有损失，如  果对方运作成功，仅仅给自己绿盒“王老吉”带来的附加价值就非常高。

从广药这十几年来运作的品牌来看，除了绿盒“王老吉”销售收入不断上升外，其余饮料品牌如白云山、潘高寿、陈李  济、明兴清爽、星群夏桑菊等凉茶销售量都不尽如人意。也就是说，广药搞了很多同质饮料，这就是一种市场目的不明  确的表现。这也同其国企背景有关，这种企业不愁资金支持，往往内部责任不够明确，没有市场经济生存的压力，所以  在品牌发展上就有问题。

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而加多宝加入后，利用多年在市场的经验，逐步把“王老吉”品牌打造出来，并找到了明确的市场定位，最终成为凉茶  业霸主。这个时候广药看到了品牌价值后再把品牌要回来，虽说在法律上找到了当年加多宝不正当的地方，但实际上却  输了道义。虽说商场有时候没有道义可以言，然而由于多年来的经商习惯，广药依然没有认清“王老吉”真正的品牌精  神，用错误的概念来包装。从这个案例中可以看到，品牌的价值在于其适应市场能力，以及产品影响能力。

第二种就是外来“猛虎”的入侵，通过国际资本利用成熟的市场经验逐步侵吞品牌。这种形式的案例就是娃哈哈和达能  之争。从开始的互相利用资源，逐步出现国际资本慢慢侵吞股份，案例中的达能就是如此。达能对娃哈哈、乐百氏的策  略其实比较类似，就是以较为合理的价格注资企业，而由于这并不属于投行性质，所以本地企业并不担心企业被卖。但  实际上，其目的却是逐步进入后拿到话语权，把原高层踢出局，最终逐步瓦解企业，让自己的品牌去接管企业逐步丧失  的市场。

其实这种做法在20世纪90年代相当容易成功，但在2007年以后则越来越不灵光，因为本土企业及地方ZF机构已经有了  品牌保护意识。不管这种意识和行为属不属于国际规则的范畴，但最起码确实起到了保护本土企业不会被瓦解的作用。  因此达能在2007年以后的企业运作中，逐步退出这种品牌并购形式。除了达能采用的这种并购形式外，还有另一种类似  的方式，就是把品牌控制后，逐步做成自己企业的一部分。这么做的好处就是不把当地企业主以及地方行政部门当作敌  人看待，共同发展共同盈利。

第三种就是傍品牌行为，要么就像罗莱家纺一样利用电子商务借助别人的品牌影响力，通过“盗链”的方式借鸡生蛋。  要么就是通过大品牌发展小品牌，通过购买大企业的商标使用权，在大企业没有发展的领域带出自己的产品。对企业而  言，这种形式也不失为一种双赢的方式，但这种形式也有其弊端。

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弊端有两个：第一，就是大品牌对商标使用方质量监管比较难以做到，而这种傍大品牌的企业往往规模并不大，所以一  旦出现质量问题则会给大品牌的品牌商标蒙上污点。

第二，很难避免出现暗箱操作的利益输送。比如2011年的汇源商标案，其实就是因为存在利益输送问题导致汇源品牌名  誉受损。这两种行为汇集起来其实造成的结果只有一样，就是会对品牌造成负面影响，往往由于追求短期利益破坏了品  牌的长期发展。

第四种就是直接对商标本身价值进行买卖。这种形式的共同点就是品牌在尚未出现产品之前被抢注，然后等某企业开发  出产品推向市场的时候卖出。

这里面又分两种形式，一种是无意抢注，就是唯冠对苹果这种。同是电脑方面的制造商，唯冠早年注册了IPAD,而这个商  标成为苹果新产品必须用的商标名称。苹果也不傻，利用皮包公司低价购买品牌。可唯冠的“留一手”行为，还是让苹  果交了学费，最终商标本身卖了个好价钱。

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另一种是恶意抢注。比如联合利华的旁氏商标之争，2003年，公民施某以个人身份提出注册申请，申请将“POND’S旁氏  ”商标指定使用在第5类的补药、风湿油、婴儿奶粉、空气清新剂、杀害虫剂、卫生巾、消毒纸巾、防风湿指环、卫生垫  、牙用光洁剂商品上，并获商评委核准。不过，作为联合利华有着多年运作该品牌的既定事实，而其个人行为也构成了  商标近似最终联合利华胜诉。

其实从这个案例可以看出来，很多人想的是投机取巧利用商标赚钱，但其实最终能够让品牌价值彰显的还是企业。而企  业也必须从这些事件中吸取教训，加强品牌保护意识。

其实从所有事件中可以看到，我国在法律保护方面过于强调商标，而非产品生产企业本身，就可能误导很多人忽略产品  商标本身的意义所在。

而对于企业发展来说，其品牌的隐形资产其实还是建立在是否能够真正贴合消费者，把握消费者心理。过硬的产品质量  ，独特的产品精神，这才是商标的本质意义。

而在国外，那些成熟的市场经济国家在面对这些问题的时候，特别是在诉讼过程中，法院更多的还是以产品精神为依据  ，而非单纯的商标保护。因为产品是本，商标是末。他们深深明白本末不可倒置的原则，其实这一点一样适用于国内。  不管是企业也好个人也罢，仅仅为了争夺商标而忽略了产品本身的意义，最终还是会被市场所淘汰。

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电商教父的危机应激“太极式”自救韬略

在中国国内要论电商之中的魁首，毫无疑问，那就是马云和他所领导的电商王国，从阿里巴巴到淘宝系，无一不是商业  经典之作。B2B、C2C、C2B2C、B2C……在其手中运用自如，创建出了一个国内绝无仅有的电商商业帝国。而即使是2010  年以后电商呈爆炸式增长的年代，马云手下的电商王国依然是国内当之无愧的NO1。而马云也毫无疑问地成为现代电商  领域教父级的人物。

对于马云的创业史我们在这里就不再赘述，近十几年来有目共睹，也基本为人所熟知。马云在电商领域的规划尤其是近  两年的变化以及其竞争对手与其不断的合作、博弈，这才是真正值得研究的。商业场上没有永远的王者，但却有永远的  竞争。马云的企业运作与管理堪称独到，到2013年，马云及其团队运作的公司发展为七个事业群，每一个事业群下面有  一大批相关的附属公司和子公司，拥有庞大的企业“舰队”，而其中的“旗舰”自然是阿里巴巴以及淘宝系。
围绕其企业的发展轨迹可以看到，马云的团队一直在做两件事情。第一，建立一个能够衔接企业上下端服务的网络电子  商务领域平台，并紧紧围绕其保持行业优势，确保自己的不可缺失性。实际上，即使是2010年以后电商云集，马云团队  所领导的企业集团依然保持着行业优势，并不可代替。也就是说，尽管电商云集，电商资本运作泡沫频出，但马云所带  领的阿里巴巴集团总体没有出现同质化现象。

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电商教父的危机应激“太极式”自救韬略

在中国国内要论电商之中的魁首，毫无疑问，那就是马云和他所领导的电商王国，从阿里巴巴到淘宝系，无一不是商业  经典之作。B2B、C2C、C2B2C、B2C……在其手中运用自如，创建出了一个国内绝无仅有的电商商业帝国。而即使是2010  年以后电商呈爆炸式增长的年代，马云手下的电商王国依然是国内当之无愧的NO1。而马云也毫无疑问地成为现代电商  领域教父级的人物。

对于马云的创业史我们在这里就不再赘述，近十几年来有目共睹，也基本为人所熟知。马云在电商领域的规划尤其是近  两年的变化以及其竞争对手与其不断的合作、博弈，这才是真正值得研究的。商业场上没有永远的王者，但却有永远的  竞争。马云的企业运作与管理堪称独到，到2013年，马云及其团队运作的公司发展为七个事业群，每一个事业群下面有  一大批相关的附属公司和子公司，拥有庞大的企业“舰队”，而其中的“旗舰”自然是阿里巴巴以及淘宝系。
围绕其企业的发展轨迹可以看到，马云的团队一直在做两件事情。第一，建立一个能够衔接企业上下端服务的网络电子  商务领域平台，并紧紧围绕其保持行业优势，确保自己的不可缺失性。实际上，即使是2010年以后电商云集，马云团队  所领导的企业集团依然保持着行业优势，并不可代替。也就是说，尽管电商云集，电商资本运作泡沫频出，但马云所带  领的阿里巴巴集团总体没有出现同质化现象。

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第二，就是当确立了行业地位之后，阿里巴巴集团在逐步扩充业务的时候，是以一种以小产业链连接大产业链的模式。  也就是说，从阿里巴巴的B2B开始，其目的是将企业与企业之间的网络对接沟通作为主要手段，实际上就是抓住了在传统  企业随着信息时代逐步转化的时机，不失时机地把服务平台运作成大产业链中不可缺少的一部分，企业在运作、洽谈、  交易、订货的过程中的网络服务平台由其担当。而随后的淘宝系也是一样的道理，只是针对不同客户的不同运作而已。
淘宝的出现满足了店铺与网民之间的需要，而支付宝本身又是一种金融链接工具。甚至与其他电商看起来非常相像的淘  宝商城——天猫，也是企业与消费者之间垂直销售的连接点而已。也就是说，马云的经营策略就是在网络时代用其创建  的平台将传统产业链转化后的关键点链接起来，随后再逐步将自己旗下的企业不断优化组合，形成一个有效的小产业链  。

这样的运作带来的好处就是可以以低成本将企业整体优化，更牢固地抓住经济大产业链与网络的连接点。这也就是为什  么阿里巴巴集团可以称霸国内电商的原因。所以即使它的物流系统赶不上京东商城，专业化运作赶不上当当，也没有苏  宁等企业的实体店铺做后盾，但依然可以在激烈的竞争中处于上风。

感谢支持~

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不过，随着企业的不断壮大，马云团队也面临着很多的挑战与威胁。这里面最大的威胁，就是来自资本方的威胁。其实  马云在创业融资的时候选择投资方是非常聪明的。我们可以看到其股东成分的构成，主要是以日本孙正义的软银为主，  然后是投行高盛、日本亚洲投资公司及其他投行等等。孙正义是以专门投资网络企业发家的，而日本的风险投资商基本  很少挟持企业，不会靠融资上市、卖给下家去图利，而是以公司的长远发展为主，当公司不断壮大之后才开始享受企业  发展红利。这是一种健康的股东概念，以企业的发展为第一要务，而不是只图短期利益，这也就奠定了马云事业稳定的  基础。

我们都知道，欧美的资本投行最善于在国内做的事情是，先找到具有潜力的企业，然后融资给他们，随后就不断寻找入  股者，为了吸引入股者，逼迫企业做大，并与企业老总签订对赌协议，如果企业赢了，无非输一点股金出去，但企业做  大本身的目的已经达成，当新股东进来越做越大之后，再上市套利卖出。而如果企业老总输了，直接把他踢出局，或分  拆卖出，或找到新投资人继续上市融资套利。也就是说，怎么做他们都是赢家。在这种模式运作下的企业初期成长性极  高，但长久来说等于是透支了企业的发展能力，对企业是极其不利的。

而马云的风投主体是日资，高盛等投行虽然参股但无法在发展中不断侵蚀股份，所以从这方面来说，马云的基础是坚实  和稳定的。但在2005年，随着其收购雅虎中国，同时雅虎全球注资10亿美元获得阿里巴巴39%的股份，使得马云的团队仅  仅占到总股本的31%左右。随着时间推移，阿里巴巴的融资上市，致使马云团队股份占比越来越小，而雅虎则已经占到阿  里巴巴四成以上股份。虽然按照协议，雅虎的投票权受到限制，马云团队依然掌控局面，但从此埋下了夺权的祸根。到  了2010年，一场夺权危机逼近马云团队。

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其实在与雅虎合作的时候，马云团队也不是没想到可能会被夺取掌控权，但当时，马云有几张底牌。第一，就是雅虎的  掌舵人杨致远一直与马云私交甚好，在合作理念上更多是为获得长远的红利。第二，就是软银的孙正义本身一定不会支  持因为企业行政权的不稳定影响其利益。孙正义本身是长远持股获益的笃定者。在这一方面来看孙正义维持着企业平衡  。而马云团队是保持企业稳定发展的最佳管理团队。所以在当时来说获得10亿美元的投资之外，夺权风险基本不存在。

但是到了2010年，一切发生了变化。雅虎掌舵人杨致远下台，新任的雅虎CEO卡罗尔·巴茨急欲提振当时萎靡不振的雅虎  股价，并想有所作为，而当时雅虎的投票权限制协议也即将到期。雅虎的目标逐渐开始转向阿里巴巴集团的控制权。在  此之前马云团队已经逐渐感到危机，欲回购阿里巴巴集团的股权，遭到拒绝。这个时候，如果不是有孙正义维持平衡，  相信马云团队很有可能被踢出局。也就是因为企业平衡者的坐镇，让马云团队暂时得到喘息的机会。而马云，也开始有  计划地实施反击。为了能够让阿里巴巴集团的控制权不至于旁落，马云开始制订计划。

谁也想不到，最终决定胜负的关键，是多年来一直不怎么赚钱的支付宝。支付宝作为一个第三方支付平台，虽然多年并  未给集团带来多少盈利，但实际上却成为链接电商业务产业链的重要一环。

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2011年，央行要发首批“非金融机构电子支付牌照”，只有拿到牌照，支付宝才能够继续运作。当时，按照央行的新规  定，有外资 背景的机构要想拿到第三方支付牌照，需要报国务院审批。毫无疑问，当时阿里巴巴集团不能直接申请，但  这也成为马云团队翻牌 的机会。经过了数轮的博弈，2011年5月11日有消息传出，阿里巴巴集团已经将在线支付公司支付  宝的所有权转让给马云控股的另 一家新公司。虽然当时支付宝私有化为行业内所诟病，并称其“违反契约精神”，但商  场上的博弈其实无法用道德划分，有的只是 成王败寇。最终马云因为牌照发放新规定作为筹码将支付宝收归囊中，成为  其独立公司的一部分，这样一来，牌照如愿以偿拿到的 同时，支付宝的争夺战马云胜出。

当时作为马云团队来说，拿到支付宝毫无疑问成为能够保证掌控权不旁落的重要筹码。除了因为其本身的商业价值，也  在于其在淘 宝系的重要作用。但支付宝被收回带来真正的效果显现，却并非在其主业务上，而是在金融市场。
在支付宝被私有化的消息传出后的第二天，雅虎股价大跌一成并陷入低迷。而没过几个月，也就是2011年的9月初，雅虎  的CEO卡罗 尔·巴茨就因此次支付宝的问题引发的股价大跌以及整体运作不佳而下台。她下台之后，雅虎股价大涨7%。其  实也表明了股东的态 度。后面的事情就好处理多了，因为从卡罗尔·巴茨掌权开始，就比较针对马云团队，在雅虎中国  的运作问题，以及争夺阿里巴巴 集团掌控权方面不断与马云交锋。她的下台，就意味着雅虎新掌门一定要给股东带来提  振股价的好消息。那么阿里巴巴集团的掌控 权已经不重要了，重要的是——利益。所以马云团队回购股份就变得顺理成  章了。

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经过一系列的谈判，2012年5月阿里巴巴集团确定将回购雅虎一半的股份，也就是阿里巴巴集团20%的股权。而阿里巴巴  集团为了缓 解资金压力，开始吸收一些私募投资成为股东。但这次吸收的形式，是多家吸收，避免了再出现掌控权不稳  定的局面。马云团队在 通过这种多家吸收资金的方式巩固股权的同时，还保证了资金流不出现问题。到2012年9月18日阿  里巴巴集团对外宣布，对雅虎76 亿美元股权回购计划已全部完成。阿里巴巴集团回购雅虎手中持有的20%的公司股权，至  此，马云团队再无后顾之忧。而雅虎呢， 几年就获得了近10倍的收益，对股东也算有了交代。
当马云团队逐步解决了掌控权危机之时，也开始了对公司业务的整合。通过多年来行业基础的建立以及产业链的完善，  让阿里巴巴 集团具有走向更大市场的机会。在整合企业交流、商户交易、垂直经销平台、企业软件服务等诸多业务后，  调整淘宝、一淘、天猫 、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云为七大事业群，并开始由这七个事业群向形  成整体巩固经济产业链条大体系迈 进。

这方面，阿里巴巴集团做了以下努力。第一，就是先将旗下阿里巴巴香港上市公司退市私有化，为将来整体上市做准备  。同时，剥 离支付宝为单独上市做准备，这样可以作外围接应，以防将来再次生变。第二，明确了目标。以三个主要方  向作为目标。首先将企 业整体作为未来经济平台。从事业群内原本的小链接向更有效率的大循环系统运作转变。

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从自己面对消费者，转变为支持网商面对消费者，充分发挥阿里巴巴集团业务的平台作用，而不是参与者的作用。其次  建立国内企 业发展平台。将“信用”作为企业抵押品，从而成为创造力的企业成长孵化器。这一点的发展其实很了不起  ，因为这是ZF多年来 一直想要做，却没有做成的事情。如果这个方向做成，阿里巴巴集团不仅成为这些企业的资金后  盾，还能因此获得稳定的新收益突 破口。并且突破性地从电商走向金融业，开辟新的产业连接点。最后就是通过自己的  产业链获得的独特优势资源，变成经济信息的 收集部门，从而为企业提供相关服务，让企业能够在这个平台更为有效、  更为准确地获得最新的经济信息以调整企业战略。这一点 也是非常了不起的一件事情，在拥有绝对稀缺性资源的同时，  还有效成为经济大发展的助推器。这一点如果做到，将为整个经济的 运行起到指向标的作用。

相信，未来电商格局鹿死谁手，谁也无法预估。但马云以及其领导的阿里巴巴集团的企业王国给国内电商乃至所有民营  企业带来了 一种新思路，那就是如何做到有效的产业整合。