日本电通 广告公司创业于1901年，是日本最大的广告公司。在世界单一广告公司排名中，电通20多年始终位居第一位。日本电通的行业业绩占据本土广告行业的20%以上，为第二名博报堂的2倍左右。    下游媒介代理优势保障丰富客户来源。电通在成立之初，就强化了其媒介代理业务，从而与媒体形成了十分密切的关系，由于依托媒体，电通获得了稳定而较好的媒体资源，并凭借其媒介代理话语权打破了欧美国家实行一个行业代理一个品牌的规则，可以同时代理同一个行业的多个企业品牌，这种模式保障电通能够拥有丰富客户资源。
    上游伴随广告主成长。电通为企业提供全案服务，将企业从品牌打造到公关管理的一系列业务一手包办，甚至参与到企业的战略设计中。电通和企业之间结成更为紧密的战略合作伙伴关系，一荣俱荣，一损俱损，从而保障广告公司能够拥有稳定的客户资源。电通拥有丰田、松下、东芝、NEC、佳能、花王等3000多家客户；日本最大的5家汽车制造厂商，有3家是电通客户。事实证明，随着二战后日本企业不断成长，电通的营业额也一路直升。另外，由于稳定的客户来源，电通公司在09年的金融风暴中保护了元气，减轻了金融危机的影响。
    电通在开拓国际市场方面具有局限，主要由于其日本本土的文化思维和自身顽固的商业习惯很难理解国际化的市场，且和欧美营销公司运作方式有较大差距，在欧美市场较难有上佳表现。因此电通在国际市场的资本运作相对谨慎，并不盲目进行全球扩张，在专注本土市场的前提下，逐步开拓与日本地缘关系密切的中国市场，成为最早进入中国的外资营销公司，且在中国已经建立起一定规模的营销品牌集团。全欧洲的营业额则只有北京电通营业额的一半。到2012年，电通本土业务占比仍近90%，专注本土，与本土企业共成长，电通一直稳居世界广告集团前五名。
    图表1：电通主营业务地域结构

    以WPP为代表的营销传播集团，其特点就是靠资本不断兼并收购。从一个与营销传播不相关的小公司，成长到现在世界顶级的营销传播集团，只用了不到25年的时间。Wpp的收购从上世纪80年代后期，恶意收购智威汤逊、奥美两家美国广告业翘楚开始的。WPP于1987年收购智威汤逊集团，1989年收购奥美集团，2002年收购扬雅广告和2005年收购精信集团。这四大收购促使WPP获得快速扩张，而2008年对法国索福瑞集团的收购则使得WPP登上了全球第一的宝座。
    通过收购，WPP形成了相对均衡的收入结构：广告业务占40%，公关占10%，品牌管理与市场调研各占25%左右。对单一类业务的依赖性较低，收入稳定性更强。2012年6月，WPP完成对独立数字营销公司AKQA的收购，其版图在最新的数字营销领域获得极大拓展，预计WPP未来五年中40%的业务将来自数字领域。
    图表2：WPP收购与全球化路径

    图表3：WPP营销帝国

    图表4：WPP服务结构渐趋均衡完善

    当客户的需求越来越多元化，广告公司必须有能力跟随客户的脚步进入越来越多的新兴市场。大规模并购将WPP打造成为拥有多个知名品牌的营销传播集团，金字塔形管理结构，为其全球化扩张奠定基础。进入21世纪以来，WPP的收购地域集中在亚洲及南半球，包括巴西、俄罗斯、印度和中国组成的“金砖四国”以及“新钻11国”。目前，WPP全球收入结构中，新兴市场业务与北美、中欧业务的占比差距逐渐缩小，已占到总体收入的1/4左右。另外，新兴市场业务的营业利润率水平较高，维持在13%左右，与利润率最高的北美市场几乎持平，远超过WPP传统市场英国。WPP的全球化扩张，尤其是在新兴市场的发展，成为其重要利润增长点。
    图表5：WPP的全球收入情况与业务营业利润率

    总体而言，WPP的发展模式，可以概括为：1）运用资本恶意收购行业翘楚，获得大量粘性高的广告主；2）伴随这些品牌全球化的过程，不断收购兼并各类中小广告公司。3）并购成熟后，通过综合体系形成协同效应。资本运用能力，后期综合把控力和国际化浪潮的兴起，是这类营销传播集团崛起的核心背景。Omnicom也是类似崛起方式。

浅谈国际营销传播集团发展经验：http://www.tianinfo.com/news/news6040.html