【客户行业】：啤酒行业
【咨询服务类型】：组织结构调整；品牌整合；绩效管理；薪酬激励

【客户背景及现状分析】　　

啤酒行业集中度的逐年增加，使得行业内竞争加剧，竞争特征呈现为“大集团对大集团”的竞争，竞争手段日益复杂。某知名啤酒集团是国内啤酒行业的龙头企业，其品牌在国内外享有很高的知名度。为了适应这种竞争的需要，集团公司成立了营销中心，根据公司组织变革方案对区域市场的总体布局，打破原有的八大营销公司，成立省级营销公司。　　

新成立的营销公司面临着一系列组织整合、人力资源激励相关的问题。原有的绩效考核已经很难发挥出激励作用；薪酬水平已经明显不具有竞争优势，难以网罗优质员工，也直接导致员工士气不振。要如何才能让新公司马上步入正轨，新的管理方案呼之欲出。

【华恒智信分析诊断】

通过对该啤酒集团的发展历史和现状的深入了解，以及从销售系统到职能管理部门，从普通职员、业务员到企业高层管理人员的深层访谈，我们发现该公司从战略到绩效管理、薪酬激励等方面都存在问题，分析如下：

1、战略需调整，从生产主导向营销主导过渡

该啤酒集团已有很高的知名度，面临着日益激烈的行业竞争，以及消费者接受品牌有地域性、销量增长靠宣传的特性，华恒智信认为，仅仅成立八大营销公司不能从根本上解决长远发展问题，关键还是靠组织结构优化，在营销上多品牌运作和终端的精耕细作。考核机制、激励机制等人员配套机制都是围绕着建设品牌影响力这一战略而建立的。企业不仅要知道自己卖什么，怎么卖，更应该根据环境的变化、本身的资源和实力选择适合的经营方式，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。生产型企业可能在初期还是走产品战略，以提高产品质量、扩大产量等手段参与市场竞争，但创出一定品牌知名度之后，就要向营销为主导的战略转型，结合产品特性，运用有效手段提升品牌影响力。针对这家啤酒集团的背景，华恒智信认为，生产和销售分开，竞争激励的结构和配置方式才是产生新利润的方式；品牌营销属地化以及和当地营销公司有机组合，自负盈亏，才是公司发展之路，更有利于品牌扩大和经济效益增加。

2、绩效考核体系没有充分发挥出导向和激励作用

业务员的绩效考核和薪酬分配存在着一定的大锅饭现象，优秀的销售人员易于流失。绩效目标的设定。首先，在给销售人员设定销售任务目标时，规划工作不够充分，公司销售任务目标分解到大区、办事处、销售人员时不太合理，员工反映销售任务目标过高，没有办法完成。其次，在一线销售业务人员的绩效考核指标体系中，存在一些跟员工当期行为不直接相关甚至没有办法控制的指标，员工对这些自己无法控制的绩效考核指标熟视无睹或者无可奈何，不知道自己该怎样做、能做多少、做了能挣多少钱。再次，对员工绩效目标的设定缺乏与本人的沟通，员工对绩效目标缺乏正确的认识和理解，渐渐形成对绩效考核的麻木状态。　　

3、销售人员的薪酬水平缺乏竞争力　　

近几年快速消费品行业的薪资增长非常明显。某薪酬调查公司的数据显示，整体来看，快速消费品行业2006年的薪酬涨幅为8.9%、2007年为8.3%、2008年预计在8.7%以上，在各行业中名列前茅。啤酒行业作为快速消费品行业的典型代表，其销售人员的增长幅度会更大。但该营销公司销售人员的薪酬多年没有进行调整，与地区平均工资水平相比，有相当部分员工的工资增长幅度低于地区平均工资增幅。这样的薪酬水平和现状显然不能支撑营销公司在啤酒行业打赢激烈的销售人才争夺战。

4、缺乏对代理商的管理和激励

该啤酒集团对渠道代理商疏于管理，层级分解程度不高，没有严格的考核和激励制度，给代理商留下“卖多卖少一个样”的印象，缺乏竞争和销售的压力，销量增加后劲不强。

人力资源专家点评：

1、品牌整合和终端精耕细作

华恒智信建议该啤酒集团首先进行品牌资源的整合，优化组织结构和人力资源配置，除了保留八大省级营销公司之外，在东西南北中几个区域建立品牌中心，与属地几家营销公司相挂钩，盈亏相匹配、相结合。品牌中心在所在区域消费者偏好和需求分析的基础上，负责品牌宣传、市场定位、分销、促销等一系列的营销运作，提高品牌知名度，其效果立即能被当地销售公司业绩来检验。而销售公司反馈的消费者偏好、业绩变化等信息，又将作为品牌中心研究新的营销手段的依据，二者相辅相成，业绩紧密挂钩。

2、建立符合组织战略的绩效管理体系

根据营销公司的战略目标、行业特点、管理现状和发展阶段，有针对性地建立符合公司实际的绩效管理体系。绩效管理体系的建立综合考虑了营销公司的运营模式、业务流程及部门和岗位的主要产出，扩展了原来的单一绩效考核的概念，通过目标设定、计划实施、绩效评估、结果运用，使绩效管理贯穿整个日常管理，变结果管理为结果与过程双项管理，实现评价、沟通、激励的多重功效，通过公司绩效、大区绩效、办事处绩效和个体绩效的循环提升体系来保证公司经营目标的实现。　　

吸取营销公司以往绩效目标分解不够科学合理，不能层层分解直至有效落地的经验教训。我们认为公司高层管理者、人力资源部负责人、各销售片区负责人应该一起研究讨论，制订出符合片区市场实际情况的各销售片区年度绩效目标责任书，并将公司年度的经营目标合理分解到各销售片区。通过自上而下全面深入的设计、宣传与指导，使绩效管理从纸面真正落实到销售业务体系的每一处、每个人。

3、建立完善薪酬激励制度

公司薪酬政策为战略导向服务，好的薪酬体系能起到吸引和保留人才并激发员工工作热情的作用。首先要做好基础性工作，通过工作分析、职位梳理和岗位评估等一系列的基础性工作；其次，要确定公司的薪酬水平，根据外部市场薪酬水平的参考数据和内部岗位评估的结果，考虑当地社会平均工资水平、不同地域的工资差异等情况，形成公司整体薪酬结构。合理体现岗位价值和职能等级差距，提高员工薪酬满意度。

4、建立代理商激励机制

为激发代理商销售的积极性，华恒智信建议给代理商按照严格的标准进行分级，不同级别的代理商给予不同程度的销售指标和考核激励。给代理商下达经营指标时，要结合当地市场情况，代理商的营销实力和代理级别等因素，要让代理商对完成自己的任务有信心，不要盲目追求高指标，虚增长。另外，对完成任务的代理商，按照级别不同给予佣金奖励，除了物质奖励之外，还可提供旅游、培训等精神奖励，同时，厂家也要对客户流失、未完成率等指标进行适当惩罚，起到约束作用。　　

由于面临不断变化的市场环境，前景总是处于不确定中，企业应该随时根据市场情况调整战略，调整业务的重心，才能保持竞争力，存活下去。分析目前的啤酒行业，一方面，市场上竞争品牌的数量急剧增多，另一方面，顾客通常只选择那些强势品牌的产品。所以，建立一个强有力的品牌体系变得刻不容缓。只有整合优势资源，讲求营销投资效率，树立统一的品牌形象，才能打造出响当当的品牌，才能建立起深度的竞争优势。品牌整合是近十年来出现的一种新的品牌管理方法，是指为了维持和提高企业的长期竞争优势，把品牌管理的重点放在建立企业“旗帜品牌”上；明确企业品牌或“旗帜品牌”与其他品牌的关系，使品牌家族成员能够相互支持；充分利用企业现有品牌的价值和影响力来进行品牌扩张。华恒智信在此案例上提出的解决方案，就是为了帮助该啤酒企业打造主品牌为核心、多品牌共同发展的品牌体系，将触角延伸到各区域，与各地情况紧密结合，多方位满足市场需求，更快更广地传播品牌。