如何做好我国企业文化建设

作者：捷盟高级咨询顾问  杨成勇

近30年来，中国经济取得了举世瞩目的高速增长，让世人叹服。然而这些耀眼光芒却无法掩盖某些事实——特别是站在管理的角度来看——我国的一些企业仍落后于发达国家，基本上处于经验管理的阶段，离科学管理还有一大段路要走。有人将经济成就归功于我国较低的人工成本，然而这只是个表面现象。在进行横向比较时，比如在印度、非洲等地，人工成本也很低，为什么没有取得像我们一样的发展速度？又有人站出来说，这是因为中国人勤俭节约，能吃苦、包容、求新、求变等等，答案慢慢地归结到企业文化上来。于是，有的企业开始推行企业文化建设项目，希望借此提高企业竞争力。然而，很多企业在请管理咨询公司做完企业文化后，最后得到的不过是一堆文件。这又是为什么？

企业文化建设对一个中国企业而言非朝夕之功，它是一个漫长的过程。其一，中国企业脱身于计划经济时代，虽然随着改革开放，人们的思想理念在慢慢发生改变，但一些有碍于企业文化形成的旧的思想仍存在于企业当中；其二，企业文化的形成不仅受地域、行业、企业成长经历、重要领导以及企业规章制度等影响，而且还受制于某些所谓的潜规则，这也是企业文化建设过程难以掌控的因素；其三，常言“江山宜改，本性难移”，可知，想要改变一个人是困难的，更不要说改变一群人——让他们抛弃固有理念，接受新的思想观念及行为方式。

那么，外资企业为什么能在中国成功地塑造一种企业文化呢？首先，外资企业的企业文化往往是提炼出来的，而不是塑造出来的。经过几十年、甚至是上百年的经营发展，许多大型的外资企业从残酷的市场竞争中存活下来。作为胜者，追根溯源，他们确立了支持其成功的核心价值理念，并将这些理念总结出来，作为指导企业发展的准则。所以，多数外资企业的核心价值观是在激烈的市场竞争中逐步形成的。其次，外资企业来到中国后，自然而然地带来了他们的企业文化。成功的外资企业，从进入中国开始组建公司时，就已将企业文化建设纳入议事日程。例如在企业招兵买马时，HR会对应聘者进行一些价值理念的测试，筛选出符合本企业文化理念要求的人才。新员工进入企业后，他们会被要求进行关于企业文化方面的培训，并作为个人素质考核的一个方面，以此提升员工对企业文化的重视度。再次，外资企业的制度以及主要管理人员，都已经打上了他们企业文化的烙印，如果新进员工不能适应这种企业文化，就很难在这种环境中发展成长起来，最后只能是淘汰出局。最后，一些外资企业来到中国后，虽然带来了他们自己的企业文化，但他们也不得不考虑中国本土的文化传统，从而使企业带上浓厚地域文化特色。当然，其中也不乏因水土不服，文化不能很好地融合而失败的案例。

由此可见，我国的企业文化建设比起外资企业来说面临更多困难——我们不能简单地提炼或传承一种企业文化，而是去塑造一种企业文化。对于中华民族，因具有很好的包容性，所以文化的可塑性是非常强的，只要方法得当，再借助好的管理工具，一步一个脚印，经过长期的、持续的努力，塑造属于自己的优秀企业文化指日可待。

比如，借助能力素质模型及人才测评的管理工具，可以将企业文化建设推向更深一个层次。不妨来看一个例子，“诚信”被我国很多企业作为核心价值观，那么我们怎样才能将这一核心理念根植于企业呢。除了贴标语、喊口号等形式，管理者需要更多地要将这一理念融入到企业的日常经营管理之中，让企业的每一个员工都很好地理解、接受并践行这一理念。首先，我们将诚信进行分级描述，如表（一）所示：

表（一）：“诚信”胜任力分级描述

        

级别

      

分值

   

行为描述

  
   

学习级

  

1

  

有时出现言行不一致，使周围的人不能产生信赖感

   

应用级

  

2

  

提供基于事件本质的正确信息，不夸大或缩小事实。不编造、散布未经正式渠道证实的信息。

   

拓展级

  

3

  

以诚实的态度对待他人，在和他人交流时，让对方充分了解全部的信息，除了宣传会带来的好处外，也告诉别人要付出的代价和会引起的消极影响。不说假话，态度坦诚，深得周围人的信赖

   

指导级

  

4

  

公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。认识到并主动谈出自己在工作中的消极感受或所犯的错误，即使在最好是不说或没有被要求的情况下，仍然能够公开表达自己的感受和想法。具备正确的道德观念和处事原则。

   

领导创新级

  

5

  

所采取的行动与自己所相信的价值观一致，当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事。严格自觉的遵守公司的规章制度和国家的法律法规，揭露和制止所发现的不诚信行为。即使在要付出显著代价或面临相当风险的情况下，仍然坚持按照相关政策法规和道德准则的要求做事。敢于和违法乱纪的人或事做斗争，为了制止不道德的商业行为，不惜中断交易，停止服务，辞去工作

我们将诚信分为五个等级，从“学习级”、“应用级”到最后的“领导创新级”，每一级对应一种行为描述。其次，我们需要要求公司的财务总监在诚信方面达到第五级，即“领导创新级”，但并不一定要求生产一线的操作工也达到第五级。我们根据对企业所有岗位的分析结果，建立起岗位的胜任力模型，对于每一个岗位在诚信方面的要求都做出清晰的描述。比如对于操作工，我们要求其做到提供基于事件本质的正确信息，不夸大或缩小事实，不编造、散布未经正式渠道证实的信息等，即诚信等级达到“应用级”即可。最后，我们要将这个模型用于岗位员工的选聘、考核与培训。当提拔领导干部时，除考核能力与业绩外，另外还要考核候选人是否满足了企业文化对于该岗位的要求。比如在提拔一名财务总监时，需要考核候选人在诚信方面是否达到了该岗位的要求，其行为与自我价值观是否一致；遇到阻力，是否仍能坚持自己的价值观，是否严格自觉地遵守公司规章制度和国家法律法规，揭露并制止不诚信行为；在需要付出高昂代价或面临较高风险的情况下，是否仍然坚持原则；是否敢于同违法乱纪的个人和行为作斗争，为了制止不道德的商业行为，敢于中断交易，停止服务，甚至辞去工作。当然，对于外聘人员，我们也执行同样的标准。除了选聘，对于员工我们还要进行培训与考核，进而加强员工对企业文化的认同感。另外，通过考核，我们不仅可以掌握员工对于企业文化的接受与践行程度的一手资料，还可以结合薪酬与激励措施，来强化员工对企业文化的认识。

除了从员工自身着手塑造企业文化外，一个有利于员工践行企业文化的外部环境也至关重要。这就要求我们审视企业的政策、管理制度及流程体系是否符合文化理念的要求。比如，有的企业提倡客户满意的服务理念，却没有相应的客户满意度考核指标，甚至连客户投诉处理流程都处于缺失或不完善状态。可想而知，这样的客户服务理念到头来就成了一句口号，没有落实到企业的管理制度与流程当中，也就很难被企业的员工接受并践行。所以在提倡一种文化价值观时，一定要反过来审视企业自身的制度是否支持这种价值理念，是否需要作出必要的调整与修改等等。

另外，企业主要领导是否接受、认可并践行这种企业文化，对于企业文化建设至关重要。尤其是国有企业，我们知道国有企业领导一般都会有一定任期，一旦换届，新上任领导的价值观与企业文化能否找到契合点，就显得非常重要。由此可见，国有企业文化建设不仅仅是企业的事，企业的监管部门，比如国资委、组织部等也得参与进来——只要认可一套企业文化方案，就要坚持朝这个方向去塑造，就必须从企业领导选拔抓起。因此，组织部、国资委在选举、推荐国有企业领导人时，有必要对候选者进行企业文化理念测试。要尽量避免换一届领导，便引起新一轮企业文化更替现象的发生，只有这样，企业文化才有连续性可言，才能很好地传承。

当然，企业文化也需要跟企业战略相吻合，当外部环境发生巨大改变，公司战略发生调整，导致企业的愿景与使命都发生了改变，我们就不能抱着旧有的企业文化不放，而是要因势而变，重新塑造适合现有外部环境及企业战略的文化。

总之，企业文化建设是必须要做的，而且是一个长期的、艰苦的过程，需要企业持续地利用各种手段来塑造企业的每一位员工，同时要加强企业的制度流程建设，以塑造适合企业文化生长的环境。另外，企业文化与企业领导及战略的吻合也决定了企业文化建设的成败。