新产品和新机制在企业变革中的联动效应

以沈阳黎明航发集团为例

作者：凌如海 毕业于安徽工学院

近年来，关于企业改革、重组和升级的研究越来越引起企业管理者的重视。美国学者约翰•科特[1]（John P. Kotter）的代表作《变革的力量》（A Force for Change，1990）和《变革之心》（The Heart of Change，2002）分别被国内优秀财经类出版社引进、翻译、出版，他在复旦大学等国内著名高校的演讲吸引了大量企业管理人员前去旁听，他在开山之作《领导变革》（Leading Change，1996）中提出的组织变革八个步骤更是广泛流传。

科特在中国的成功不是偶然的，从他的著作中可以看出，他和他的研究团队对于美国运通公司(American Express)、数字计算机公司（Digital Equipment Corporation)、肯德基炸鸡（Kentucky Fried Chicken)、NCR公司和宝洁公司（Procter & Gamble)等等著名企业的调研很认真、观察很持久、思考很深入。

因为工作的需要，笔者有幸实地调研了众多国有企业、民营企业和跨国公司在华合资公司，也帮助许多客户推动了企业变革，很欣喜的发现我国企业和管理人员在这方面也逐步积累了一些方法，这里以沈阳黎明航发集团为例做一些阐述和分析。

沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司隶属中国航空工业集团公司（简称中航工业黎明）。目前，拥有员工17500余人。公司总部位于沈阳市大东区，全资及控股子公司分布于北京、上海、青岛、葫芦岛等地，主要产业涵盖航空发动机、燃气轮机、转包与民机、大型石化装备、机电产品、现代服务业等领域。2010年，公司实现销售收入101亿元，成功进入百亿级企业俱乐部；2012年，实现销售收入突破130亿元。[2]

变革之路[3]

作为中国航空发动机摇篮的沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司，上世纪90年代步入最为困难的阶段：企业连续5年亏损，到1997年底累计亏损2.3亿元，资产负债率达104％。这一年，企业欠发职工两个半月工资，靠借款买煤度过冬天。

黎明航发（集团）公司是我国大中型航空发动机科研生产基地。自1954年建厂以来，曾为中国航空工业发展做出过不可磨灭的贡献。上世纪末，企业陷入困境，下属单位纷纷弃之逃生，一古脑地去搞民品生产。那时，“剜进篮子里的都是菜”，民品项目多达两百多个：大到开发摩托车，小到生产大勺、菜刀。

各自为战的代价导致自相竞争，核心技术优势无力发挥出来，结果大部分民品遭到市场的冷落。企业连年亏损，导致人心浮动。1991年至1997年的7年间，公司接收应届大学毕业生870人，却流失了910人。雪上加霜的现实，使企业在崩溃的边缘苦苦挣扎。

1998年末，林左鸣先生先生出任总经理。在到任那天的职工大会上，林总代表新的领导班子誓言“再创辉煌。”第二年初春，为了寻求发展的切入点，他们邀请美国通用动力公司高层人员前来考察，其间签订了一份转包（外委）加工发电燃机“安装边”的3年备忘录。“安装边”是燃气轮机的零件，结构与航空发动机零部件相似。然而，要与通用动力合作，就要投资2300万元来改造厂房、购置设备。可那时企业还没走出亏损的阴影。企业领导班子的回答是坚定的：“黎明”产品开发要有所为，有所不为，要干，就干别人不能干的。于是，果断决策，投资上马，并响亮地提出以加工“安装边”为契机，跻身于世界级供应商的行列。

随之而来的变化是多方面的。分散的转包加工点整合起来建成转包生产线，改革用人与分配制度，推行现代化管理模式，打造与国际接轨的新机制。

机制的创新激发了创新意识。按对方提供的设计要求，“安装边”是从大块材料中抠制出来的，30多公斤原材料才能加工出来一个成品，耗料、耗时、成本大。在征得对方认同后，他们对“安装边”的加工工艺大胆革新，在质量不变的前提下，改为锻造成型，材料只需近20公斤，成本大幅度降低。从2000年到目前，仅此一项就节省上千万元。

几年之内，他们在确保完成军品任务的同时，紧紧围绕转包项目谋求发展。集团共投资近两亿元，先后上了三条现代化专业生产线，形成雄厚的机械加工能力，并与通用动力公司建立了长期的合作关系。接下来，黎明航发（集团）公司同罗罗、斯耐克玛等十多家排名世界500强的大企业建立了业务往来；合作内容也由加工零件、组件，开始向转包技术项目设计延伸。2000年，“黎明”被美国通用动力公司授予“杰出供应商”的称号。转包项目不仅锻炼了队伍，为日后“黎明”与国际合作夯实了基础，也使企业出口创汇大幅增加：1999年创汇200万美元，到去年已达到1200万美元，3年平均年增长73％。

黎明航发（集团）公司是家上万人的大企业，企业要发展就要政策留人，通过政策激活企业的原动力。于是，针对长期以来难以突破的用人与分配两个关键环节，林左鸣先生提出建立高级人才评聘制度，即每年评聘高级技术专家和高级技术能手各100名，享受总经理颁发的高级技术津贴，津贴每月1000元至400元不等。如果完成任务，第二年续聘；否则，不得连任。“双百”做法一出台，顿时掀起轩然大波，职工们议论纷纭。

林左鸣先生立即在厂报上发表公开信，化疑解难。信中说，我到黎明两个月了，发现不少人希望我是个圣明的政治家，但我郑重地告诉大家，我是总经理，是一个依法图利的商人，是围绕市场经济规律开展工作的经营者。林左鸣先生的公开信打开了一扇观念之窗，引导习惯于计划经济的“黎明”职工，开始从市场经济的角度来审视事物。观念在撞击中升华。

为了进一步激活企业的原动力，企业乘“双百”长风，掀起了一系列人事分配制度改革。对中上层管理人员采取“以岗定薪，岗动薪动，明码实价，竞聘上岗”，体现了岗位责任、工作效率和劳动报酬的一致性，并导入了竞争机制。3年来，黎明公司先后4次对80个机关职能处、室和基层厂的部分干部岗位进行了公开选聘，有121人次参加竞聘。其中降职使用16名，罢免43人。竞聘上岗，定期公示、能上能下、薪随岗动的机制已在黎明航发集团深入人心。

从中层管理岗位调整下来的王东林，是学发动机振动的，在读材料物理化学博士。在竞聘中成为科技处副处长，但次年5月因不擅长做组织工作被调整了下来，现在在技术中心叶片制造技术研究室专门从事研究。王东林把这“一上一下”视为人生一段宝贵的经历。他说，公司的调整对他来讲是扬长避短，更有利于他人尽其才。集团在用工方面一改传统模式，以生产要素配比为准绳，通过“以产定岗，以岗定员，加强考核，优胜劣汰”，建立按劳分配和按生产要素分配相结合的分配机制。这几年企业每年末位调整率都在5％至10％之间，危机感与竞争意识激发了工人爱岗敬业的精神。

林左鸣先生常说，好的机制是企业创新发展的前提。“黎明”，就要建立一个敢与任何所有制企业竞争的机制。经过几年的努力，黎明航发集团已由过去为了生存而生产的“吃饭机制”，升华到为了创新而生产的“发展机制”层面。随之而来，为世界发展贡献动力的宏愿，也在黎明人心中萌发。他们抓住机遇，瞄准市场，谋求发展。

九十年代末，正当人们对燃气轮机看淡时，黎明航发集团却从国家对西部大开发的战略中看到了希望：“西气东输”必将有不少天然气用来发电，必将需要大量的燃气轮机。于是他们根据自身的优势，果断把开发各种型号的燃气轮机作为企业未来发展的主打项目，加大科研投入。为此，那时的黎明航发集团每年科技投入占总产值的10％以上。

几年之间，他们以“透平机械制造技术”作为核心技术专长，调整产品结构，集中力量在航空发动机、航空转包零部件、燃气轮机、汽车增压器、热能设备等7个领域定位发展，研制开发出来的重型、轻型、微型三大系列燃气涡轮机，均拥有国内自主知识产权。

寒夜过后是黎明。经过3年坚韧不拔的努力，黎明航发集团再现雄风：2001年在前两年扭亏脱困的基础上全年实现销售收入13.62亿元、利税2414万元。从此迈入了发展的康庄大道。

汉哲分析

沈阳黎明航发集团的变革抓住了两个关键，外部找市场，内部变机制。先看市场方面，民品开发的背景是当时我国军工企业的军品订单不足，“安装边”是一个切入点，由此开辟了民品经营的新局面。党的十一届三中全会对国际国内形势做出了20年不会打仗的基本判断，决定国家实行以经济建设为中心的战略转移，要求国防建设在一个时期“忍耐”发展。国家裁军100万人，军品订货锐减，许多军工企业处于停产或半停产状态，人员、厂房、设备大量闲置。军工企业为了寻找出路，陆续进行了较大规模的“军转民”调整，各种民品项目纷纷上马。一开始，军工单位开发生产民品很盲目，基本上是“饥不择食”“找米下锅”，盯住市场上的一般消费品，什么紧俏，就生产什么。从锅碗瓢勺到自行车、缝纫机、电风扇，甚至帮助农民收麦子，军工企业无所不为。在当时人民生活水平普遍不高的情况下，“军转民”生产的民用产品一度活跃了沉闷多年的短缺市场，提供了人民急需的生活消费品，缓解了军工企业由于军品任务不足造成的困难。

20世纪80年代中期，随着国家整个经济形势的发展（同时，民用工业水平大幅度提高），人民生活水平迅速提高推动民用需求层次不断提高。但由于大部分军工企业缺乏市场意识，产品升级换代和售后服务做得不好，也没有发挥出军工的技术优势，真正在市场上站住脚的产品不多。军工企业生产的相当一部分民品开始由畅销转入滞销，资金、能源、原材料紧缺，导致军工企业民品开发陷入低谷。沈阳黎明航发集团当时正好面临开发民品不能回避的业务选择问题。

在企业进行业务选择的时候，常常需要用到以下的二维模式

由图示可以看出有三个主要的考虑：市场、企业自身和竞争对手。在以安装边为代表的燃气轮机配件业务上，沈阳黎明当时处于四象限的右下方，即业务吸引力很大，但是企业自身位置并不高，他们选择了投资，做出了正确的决策。

再看内部的机制调整。沈阳黎明的内部机制改革涉及到三个要点，一是薪酬，二是岗位，三是绩效。薪酬一直是员工最关心的问题，完整的薪酬设计过程详见下图。

从图示可以看到，在技术层面和制度层面，企业的薪酬体系形成和发展的主要影响因素是内部的公平性和外部的竞争性等因素。对于企业员工来说，外部竞争性比较好理解，也容易进行对比，尤其是我国社会在八十年代和九十年代基本上还保持着亲戚朋友之间谈论工资待遇的风俗。内部公平则比较抽象一些，因为涉及到标准和理念的差异：是对知识付酬？是对技能付酬？还是对业绩付酬？即使是在市场机制下的公司薪酬决策，这些也会成为颇费思量的问题，更不用说在计划经济影响下的军工企业了。

沈阳黎明航发集团在变革中采用的“双百”薪酬激励方法在当时是一个巨大的举措。传统的军工企业薪酬是主要是基于资历的，学历、工龄、职称等因素决定了工资，稳定性有余而竞争力不足。而“双百”措施明确的提出了为什么付酬的问题：为知识付酬，为技能付酬，前提条件是完成任务，即以业绩目标为核心评判标准。这是用一种简洁的方式倡导新的理念，树立新的标准。

仅仅有物质的刺激是不够的，良好的人力资源体系必须考虑到人才发展问题。金钱的激励作用不是万能的，如果一个员工的能力、素质和志趣与其从事的岗位不相匹配，那么，高额的奖赏也不能给公司带来相应的业绩。人力资源管理的一项重要职能就是帮助公司找到合适的人才承担合适的职责。

沈阳黎明航发集团进行的竞聘活动是“人岗匹配”的一种常见形式。案例中从管理岗位转到技术专家岗位的王先生是一个成功的典范，这个转变不仅有利于企业，更有利于个人职业发展，是双赢。

内部机制调整的第三个要务是绩效，或者说，落脚点是绩效。从企业的角度看，从公司有限的财政中拔出预算来奖励员工，让管理者抽出宝贵的时间去研究什么人适合什么岗位，这些努力的出发点和归宿都是帮助企业达成绩效。不仅企业需要绩效评估，员工也需要，通过持续的绩效评估，员工更了解自己适合做哪种类型的工作，更加清楚自己在哪个领域会更加有发展空间。

沈阳黎明航发集团在推动企业变革的时候，把每年末位调整率定在5％至10％之间，这就造成了一种强烈的驱动力量。作为人类的天性，我们更愿意为了避免失去我们已有的东西而去冒险，而不是为了获得更多的东西而甘冒风险。对于促使行为发生改变而言，一定程度的忧虑是有帮助的。

内圣外王是中国人做事的崇高境界，企业经营也有相似之处，内部机制的完善能够帮助企业在外部竞争中取得胜利。同样，外部市场的正确选择给公司提供的良好财务回报也为薪酬激励、人才流动和绩效评估提供了有力支持。沈阳黎明航发集团在世纪之交进行的企业改革实践为我们提供了有益的借鉴。

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[1]约翰•科特1947年出生于美国圣地亚哥，早年先后就读于麻省理工学院及哈佛大学，1972年开始执教于哈佛商学院，1980年，年仅33的科特成为哈佛商学院的终身教授，他和"竞争战略之父"迈克尔•波特是哈佛历史上此项殊荣最年轻的得主。

[2] 资料来源：沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司网站《中航工业黎明简介》（2013）http://www.lmaeg.avic.com/E_ReadNews.asp?NewsID=738　日期：2013年4月8日

[3] 资料来源：央视网站http://www.cctv.com/news/china/20020814/195.html 新华社记者孟焕报道