【关键词】战略联盟培训松下跨国企业电器行业

  “在培训过程中，双方经常会拍桌子，但都是为了更好地实现培训效果。”郑为德说。

松下所倡导的这种定制式EDP服务，被称为“公司定制课程（Company-Specific Program）”。EDP作为商学院Non-Degree（非学位）系列的主要机构，承担着商学院培训组织中高层管理人员的责任。与注重潜力培养的MBA和强调决策能力培养的EMBA不同，EDP的任务则是根据个体和组织的知识需要，为其提供相应的补充性和前瞻性知识。补充性知识是指个体和组织缺乏的完成当前某项任务所必须的知识；前瞻性知识是指个体和组织缺乏的完成未来某项工作所必须的知识。

这种定制式培训，正越来越多地被企业采纳——类似于“招商局集团青年骨干培训”、“TCL集团高管国际化素质提升培训”等等。定制式培训已经占到EDP培训总量的40％以上。

在公司定制课程的基础上，一些规模巨大的企业集团，更倾向于与商学院建立“战略知识联盟”。

企业发展的需要与员工的知识现状始终存在着鸿沟，这种鸿沟不可能通过一、两次培训可以解决，这一点在大型组织内体现得更加明显。“战略知识联盟”的提出正是为了消除这种“知识鸿沟”，它通过系统的知识诊断、分析和传递过程，保证组织的各阶段知识需要，为其提供与其战略发展相适应的补充性和前瞻性知识。

“是以往高管培训中存在的问题，让企业不得不选择这种战略知识联盟。”北京大学光华管理学院EDP中心副主任吕峰说。

经过分析，以往的高管培训不能起到很好的培训效果的原因有两点，一方面培训师所讲授的内容和组织的实际相脱节，培训师没有很好地去了解企业，从而使用放之四海而皆准的教材来培训，这是培训者的责任感缺失造成的；另一方面，参加培训的高级管理者没有把培训时认为很好的知识应用到培训中去。“新知识没有在组织里使用的一个很大问题，是环境中存在很多干扰因素。上课时，这些高层管理者可能很兴奋。可是回到企业后，他们发现企业的环境还是原来的样子。‘我为什么要改变？’他们缺乏动力把知识变成真正的价值。”

另外，高层管理者们缺乏动力的原因有三：如果运用新的知识不能当期体现出利益，管理者们就选择不用；对自己有利可能对别人不利，会有“政治风险”，所以要平衡风险；有些知识在企业中运用需要多个部门配合，如果配套系统不完备，难以有动力去实施。

而在迫切需要对高层管理者进行培训的环境下，把培训者的责任和被培训者的动力结合起来的“战略知识联盟”，则更能体现培训效果。战略知识联盟的根本，是让培训机构和公司HR部门高度结合。

“就如同运输石油一样，管道的质量决定了石油运输的快慢。培训机构一定要了解公司，要做好‘管道工作’，管道的设计决定培训的效果。”吕峰说，以往对高层的培训中，“管道工作”强调的太少，缺乏对“把合适的知识讲给合适的人”的关注。

因此，“田野调查”成为战略知识联盟的基础。培训机构要深入到企业开展调研、座谈等工作，和企业的HR和高管人员交流。

松下在开展此次高层培训的准备期里面，专门安排了战略知识联盟的合作方到日本总部调研。为了获取鲜活的企业信息，授课老师们更是数次齐聚松下（中国）总部，与包括松下（中国）的总裁木元哲、副董事长张仲文等在内的高层领导交流，以更好地了解企业的文化和行事方法。之后，老师们分成几个小组，分赴松下（中国）在全国各地的分公司调研。经过多次调研后，双方在此过程中逐渐对培训的目的达成共识。

“开展战略知识联盟，双方要开诚布公地合作，并且要用最笨的方式完成培训。”战略知识联盟概念的提出者吕峰博士如是说。

在松下开展的高层培训中，由于学员要带着课题来学习，所以能够增加学员的动力。而在整个培训期间，合作方为学员分别指派导师，培训期间可以随时和导师保持联系，解决所遇到的问题。期间，导师也会经常督促和评估这些高层管理者在培训后对知识的应用状况。

对于已经结束的第一期培训，郑为德说，基本上达到了预期的培训效果。而随着与“战略联盟”合作方的磨合，第二期的培训效果应该更为乐观。

通过联盟的方式，高管们学到的不再是不能使用的或者不愿使用的知识，而这种通过“用最笨的方式完成培训”，以达到“不要在一条延长线上思考问题”的目的，正成为越来越多企业培训高管的方式。

培训不只是企业人力资源管理中的一项工作，更是企业长期发展的一种需要，是无法通过几次的培训活动就能一劳永逸的。因此，企业需要对其人力资源培训有一个长期的规划，以通过员工能力的进步使企业能够跟上时代的潮流，基业长青。

面对这种长期需要，企业可能会建立自己的培训管理体系，以外部培训为辅导；也可能只是在企业迫切需要的时候，对部分的员工进行简单的培训……各种处理方式都有其存在的道理，但高层管理者的培训一般是企业内部无法提供的，而高层管理者的能力、视野等又严重地影响着企业的发展，短期或短暂的培训可能缺乏连续性，费用高，同时难以产生效果，所以案例中的松下与北大光华管理学院的“战略知识联盟”式培训就应运而生了。

战略知识联盟，无疑是一个双赢的策略，但人力资源专家华恒智信建议企业在运用这种培训模式的时候，需要对以下几个方面慎重考虑：首先，就像案例中所说的“田野视察”，通过深入调研确定培训需求，制定培训计划，案例中带着课题去培训，也是一个不错的思路；其次，联盟培训中要充分互动，及时发现彼此存在的问题并予以纠正，因为联盟是长期性的，若不能及时纠正，会对最终的效果产生巨大影响；最后，要定期考察、评估联盟培训的效果，并将培训的内容真正运用到企业经营管理的过程中，正如BIC集团CFO，Blythem Cgarvie所说，联盟必须要给企业带来价值，否则就是失败的。