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一个企业不光老板要舍得给，有时候老板给完，员工并不满意，这是因为你背后缺乏给钱的依据。

任正非说，创业初期，谁干得好谁干得坏，他脑子里清清楚楚。人多了以后，没办法对所有人评价了，没有判断的标准，老板也不敢把权力下放。那时华为内部有种说法，老板就像天上的鸟，越飞越高，老板说的话让人越来越听不懂，下面人天天琢磨。一个组织如果没有共同的语言、目标、是非标准，大量新人进来就会稀释公司文化。1996年我们进驻华为后，最有名的就是起草了《华为基本法》，目的就是统一思想，达成共识。

华为的人力资源体系真正建立了一套价值评价体系，解决了价值创造、价值评价、价值分配的机制。学华为学什么？我认为华为背后这套人力资源机制、制度体系是最可学的。

华为从一次创业到二次创业，跟其他企业不一样的地方是，做顶层设计不是简单地摸着石头过河，先把思路捋清楚，我怎么干，分配体系向谁倾斜。现在民营企业面临的最大问题是什么？头痛医头、脚痛医脚，所有的绩效制度、分配体系全是应急的，缺乏顶层设计。

根据本企业特点，未来激励哪些人，分配重心是什么，建立什么样的评价体系来评价他们创造了多少价值，然后怎么进行分配，这是最重要的。

华为当年就提出一个评价系统，一个企业价值创造的载体是员工，实际上要从四个方面来看，一个是价值创造的能力，这叫能力评价，然后是在价值创造中的地位，这叫责任与风险承诺，在价值创造中的表现，这是态度，价值创造的结果，这是贡献。依据这四个，建立起企业科学公正的评价体系。能力、责任、态度、贡献究竟怎么考核，这是华为人力资源管理最具有特色的，也最具有操作性的东西。

周其仁批注 3：在华为听课，感受一点，最大的生产力是人，可最难发动的生产力也是人。因为人身上所有的生产力只听他自己的，除非他认同你的目标。如果公司的目标和员工的目标不一致，就是你麻烦的开始。越是市场成功的公司，管理人的挑战越大。

经济学有个概念叫团队生产。如果一个人能扛10斤，5个人扛50斤，这个算术之和不叫团队生产。团队生产一定要有一个增量，企业存在的意义之一就是要解放团队生产力。

一人扛10斤，五个人扛50斤，要老总干嘛？谁为老总付费？五个人扛70斤，用5斤小米请来一位老总，这叫团队生产，否则不如解散公司去搞个体户。现实中，我们很多公司比个体户还差，低于个人算术之和，人们在一起还闹，还给你扯皮捣乱。

现在80后、90后这帮孩子，主意都大得很，麻烦来了，人的个性越强，团队生产越麻烦，除非有更高的团队增量，否则没有办法让人家到公司来工作。

好，麻烦又来了。
这个增量怎么算？你公司有一亿利润，生产部门多大贡献？销售部门多大贡献？传达室多大贡献？5个副总各有多大贡献？团队增量怎么分配到每个成员头上去？这是企业管理最高的学问。任总讲他的工作是分钱，分不好，就有人在团队里搭便车，当所有人都滥竽充数，乐曲就吹不出来了，等发现都晚了。

中国人冲劲是有的，但有了冲劲怎么协调？
我们在团队生产方面特别薄弱，什么道理？传统的小农经济是一家一户的，我们没有庄园，没有一个大团队一起合作、分工的传统。作为中国老总，到哪里寻找团队生产的资源？亲情没用的，中国人也不信教，不像西方中世纪生产规模很小时，就有大学、教会、修道院这种组织。

任正非从哪里学？
第一，学国际大的跨国组织，这一点华为学得非常彻底。下文中彭老师会讲到一个细节，华为内部请客谁付钱？上级付钱。这不是华为发明的，所有的国际大公司都是这样的规定。为什么上级请客，是要保护公司的利益。中国公司通常是办公室主任付钱，马仔和老总一起出去，用公司的钱消费，马仔回来报帐，老总批同意，这个窟窿在中国公司得有多大？

第二，向军队学。军队是在战争环境下用国家强制力造就出来的团队。林彪出山海关3万人，回来100万人，中国人有这个本事。共产党也好，解放军也好，在组织管理上与企业有很大的互通性。

在座企业家年龄不同，做法也不一样，但都要去挖掘你自己的组织资源榜样。要认清中国小农经济两千多年，团队生产上是相对薄弱的，偏偏我们的市场又非常大，商务决定不对，你可能还活得长一点，就怕商务决定对，越对越跟不上，那就死得更快。

任正非的功夫是什么？一手拿单子，一手练队伍，他这两个能力非常匹配。

（周其仁推荐语及批注未经作者本人审阅）