经“熵”之道，将是华为未来管理的一个核心要点。

根据华为的活力引擎不难推断，华为一方面希望从宏观角度来解决组织惰怠、流程僵化、技术创新乏力、业务固化守成等熵增问题；另一方面希望从微观角度来探索如何激发生命的活力，从而解决人的惰怠和安逸。

而这些都将聚焦到人力资源的管理，任正非曾说：华为就是一个人力资源公司！

因此，从2017年下半年开始，华为高层即开始酝酿和讨论人力资源如何从1.0升级到2.0。人力资源2.0一个很重要的动机就是去熵，即“祛除30年积淀的问题，帮助组织重新焕发青春”。

作 者：任正非、咔嚓

来 源：蓝血研究（ID：lanxueyanjiu）

信任、开放、并驾齐驱模式的2.0

相比1.0，人力资源管理2.0的思考方法将发生改变，从过去的不信任管理体系，转向信任体系，基于共同价值观的前提下，守住“天”“地”两端，展开业务的差异化管理，去除管控的枷锁，减少不必要的管理层级和汇报动作。

2.0在价值链的定义上更具开放和包容性，“对内价值链，是激发组织与员工的活力，提高每个组织与员工在价值创造中的机会及输出；对外价值链，是捆绑组合一切优秀的资源能力，形成优质资源的集合，提高整体竞争能力”，这是华为炸开人才金字塔很重要的思想基础。

华为的业务模式已经从单一的运营商业务增加到了运营商、企业网、消费终端并驾齐驱模式，华为云也在快速成长，从现在到未来的改变是从“一棵树”到“一片森林”的改变。

由于“一片森林”容易造成思维混乱，在讨论的过程中，改成为“一棵树”到“多颗树”。“多颗树”的管理方法一定是要差异化的，这一点需要2.0深刻面对。

为此，任正非再一次从动物身上找灵感，这次不是蜜蜂，也不是黑寡妇，而是八爪鱼，任正非在“关于人力资源管理纲要2.0修订与研讨“讲话时说，”我们要研究八爪鱼的控制系统，它的2/3神经元在爪尖上，所以它的几根爪不会打架混乱。

爪尖的小脑与中央大脑如何协同的，这也是我们明确天地之间多棵树，树与树之间管理原则上不要有相关联的思考。“

最高权力机构的定义

经过三次对标会及华为集团常务董事会的讨论，最终确定了华为最高权力机构的定义，“未来集团董事会是经持股员工代表大会授权的公司最高领导委员会，代表集团的统治权力；下面是消费者业务管理委员会、ICT基础设施业务管理委员会和平台协调管理委员会。

消费者和泛网络业务管理委员会有一定的分治权力；平台协调管理委员会支撑集团统治的协调权力，承接从董事会下来的主张与要求，做细节性的穿透工作，形成公司的共同平台。”

从管理职责来说，集团董事会主要承担共同价值管理，共四条：一是战略洞察；二是建立业务边界与管理规则；三是管理高层关键干部；四是监督。

董事会的支撑平台就是现在集团的主要职能部门，负有统治支撑责任，更多是基于建设，而不是操作；下面分治体系自己建设的平台是操作和监督。统治平台只有一个，分治的平台是各自的。

整体的组织运作进一步从管控型向支持作战型转变，逐步推广“平台+业务团队”的方式，职能部门平台化、平台服务化、服务市场化。

价值导向、平衡关系、群体区分

2.0对员工的价值导向，从重物质激励转向精神和物质双驱动，物质激励基于价值创造，精神激励强调核心价值观，将公司的愿景使命与员工个人工作动机相结合，持续激发组织与员工积极创造的精神动力。

2.0更加关注长期激励和短期激励的平衡关系，长期激励机制是导向持续奋斗，短期激励机制是导向多产粮食。基于此，2.0 将针对基层、中层、高层，市场、研发、职能，作战与支撑等不同人群的贡献性质和激励诉求，探索差异化薪酬结构中长期与短期的构成比重。

2.0对干部做了领袖群体、主官群体、一般干部群体的区分，领袖群体负责 “仰望星空、洞察变化、把握好公司前行的宏观战略方向”；主官聚焦战略执行和作战成功。

2.0同时对干部提出了更高要求，“每个干部都要敢于担责，不敢担责、不行权的干部要问责、撤换。”放弃使用权力以前是没有定义过的。为对抗过去“以领导为中心”的风气，将“公开或当面吹捧领导”定义为“悍然挑衅八条权威的政治投机行为”，后果很严重。

总之，华为仍然立足于“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的文化基础，通过去熵，激发组织活力，建立耗散结构，并通过开放迭代、汇聚智慧的过程，进一步构建面向未来的人力资源管理2.0。