华润:一个准“中国摩根”的轨迹（1） 接受《中国企业家》采访前几个小时，宁高宁，香港华润集团副董事长、总经理，刚签了两张支票。一张四千多万元人民币，汇往上海；一张1.7亿元人民币，汇到四川，前者买上海时代广场，后者是收购四川蓝剑啤酒的部分资金。 就在几天前的10月9日，华润的上市旗舰，“华润创业”（港交所代号0291）宣布，其子公司华润啤酒与四川蓝剑啤酒合资成立“华润蓝剑”啤酒，华润啤酒占股62%，投资额约为5亿港元。 宁高宁，这位一手主导着华润战略的人物，对《中国企业家》说：“这个游戏才刚刚开始。三年的整合之后，华润在内地的资产应该达到500亿左右，净资产要到200个亿。” “华润资本”四处奔突 泛着酒花的“啤酒游戏”只是华润在内地的“游戏系列”之一。在地产、零售、纺织、电厂、建材，乃至有可能的制药业，华润无不挟资本以令诸侯，以相当快的速度向这些行业渗透、挺进。 而宁高宁丝毫不掩饰他对现状的不满足。他说：“华创最近在股价上表现得很差，很大程度上就是因为投资者嫌它最近在内地的投资和整合的速度慢了。” 华润在内地名声大噪，是从2000年华润中国公司收购万科股份，成为万科第一大股东开始的。此后，虽然前有万科股东对收购价不满而使华润增持万科股份方案流产，后有华远集团董事长任志强在屡次与华润产生抵牾后终于脱离华润系，收回华远品牌，将华远集团在北京华远18%的股权转让给了中国华润，但是，华润表示，这些都不可能动摇其整合内地房地产业的大方向。 零售百货领域，由于华润是做贸易出身，华润超市早年间就进入了内地，截至今年上半年，华润在内地的超市数量已达265个。今年8月，华润宣布将以4.5亿元从万科手中买入万佳超市72%的控股权，一旦落实，华润超市业态单薄、地域局限的现状将得到极大改观。宁透露：“在零售业，我们第一步计划是投资50亿，把营业额做到500亿。” 而在被宁高宁评价为“整合的速度和行业成熟度最高”的啤酒业，凭借谈了整整三年才收购成功的蓝剑，华润啤酒在内地控股的啤酒厂骤然增至24家，华润啤酒的年生产能力跃升至300万吨。挡在华润视界前面的、也是惟一的对象，是中国啤酒业的翘楚、真正算得上百年品牌的青岛啤酒。 纺织、电厂、建材、物流领域，若干收购行动正在进行中。华润与东北制药集团的合资已经谈了半年了，目前已经签了合资意向书，华润方面正在对要不要进入药业作最后的掂量。 《中国企业家》：华润以资本来整合内地产业，在内地企业界显得非常突出，我想知道，华润对这种运作方式的认识是从何而来的？ 宁高宁：华润资本是从国内来的，但是华润这伙人呢，在香港做的时间比较长了，比较习惯外面的一些作法。想进入内地的话，是不可能慢腾腾一步步来的，比如说你不可能再去一家家建立啤酒厂，速度太慢了，只能以并购的方式来。这背后的确有一个比较强的资本力量的支持，而且这个资本是和国际资本市场相通的，这是最关键最关键的问题。 记得在1994年，华润收购雪花啤酒的时候，我给北京领导写过一个东西，我说国际资本市场是最大的资金库，让它进入中国，是吸引外资最好的途径。我们希望能用国际资本的动力和打法来实现中国产业的整合和发展，同时达到华润的目的。 实际上已非常明显，现在在世界上操纵着资源分配的不是大工业公司，也不是银行——全球所有的公司借贷比例大大降低——而是资本市场。以前我拿一块钱借三块钱，现在我拿一块钱只借一块钱，资本市场的活跃程度超过了银行。资本市场上这么便宜、这么稳定的资金供给，是和全世界的财富积累数量有关的。全球前十几个最大的基金，加在一起有几万亿美元，它们想投资的意愿、追求增长的意愿不亚于我们。你卖股票给他，是他的荣幸，因为他在寻找投资机会，好多基金经理对我讲：“华润要钱是对我的支持。” 现在对中国企业家来说，能不能由此接受国际资本市场的检验，由此用国际资本市场的钱来做生意，可能要看能不能跳出国内目前A股市场的圈子。这个市场现在这么便宜，能发二、三十倍以上的市盈率，由此造成困惑：这个市场很便宜，为什么要去国外？其实要看到，这个市场中，公司的市盈率和公司的素质没有什么必然的联系。华润资本的运作，推动力是来自它和国际资本市场的一种联系，用国内产业的增长、国内公司运作的质量来返回香港资本市场，去给国际资本一个印象和认可，由此来不断地吸引国际资本市场的资金。这种循环我们已经做了差不多十年的时间了，在这十年的时间里，华润一直得到国际资本市场很强的支持。 华润创业1992年上市以来，除了2000年没发股票——因为现金太多了，每年都发少则10亿多则40亿的股票。华润集团目前总资产600个亿，其中净资产400多亿，手头上有170亿现金，基本业务在香港保持了一个每年有30亿的盈利。这是华润在内地作产业整合的真正的核心基础。 《中国企业家》：关于这种运作模式，华润有效仿的企业吗？ 宁高宁：从近处来讲，可能和和黄比较近一些，包括在行业分布上我们都很相似，只是我们比较小。从远处来讲，我们尽量向GE学。 宁高宁还记得，华润刚买万科时，他到万科去，《万科周刊》采访他，问华润为什么要买万科。他的回答是：“做地产有几个阶段，从做细节来讲，是有限度的，墙刷得再白，还是一堵白墙。万科在做细节上已经做到相当程度了。地产界最终竞争靠什么呢，是资本和规模，规模大的话，你可以改变人的聚居环境，改变城市的规划，改变人们的生活习惯，这才是做地产的大意义，远甚于盖几座房子，卖给别人。万科发展的现阶段，资本或企业规模将取代细节而变为公司进步的主要动力。”结果，那一阵子万科内部正在抓细节管理，此说法遭到万科人一定程度的怀疑和批评，“他们组织员工在《万科周刊》上‘批判’我的说法，认为我这么一讲，把细节抛到九霄云外了。”但是后来王石私下对宁高宁表示：“你是对的。” 2001年6月，在华润集团控股企业经理人年度会议上，宁高宁向各位经理推广了他自己总结出的一套“企业价值产生阶段”。他认为，企业对股东的价值从低到高有若干个层次阶段：资产价值、盈利价值、市场价值、高P/E（市盈率）估值，最高境界是用高P/E的股票，收购低P/E的资产，再管理好，来提高企业价值，即把股票当成现金，来进行自由扩张。 他说：“华润现在既没有取得一个高P/E的估值，也没有取得一个自由扩张的价值。我们努力的方向，应该在这两方面。”他在华润内部发表了一篇《生物链》，其中心思想是：华润要转型，是为了在企业竞争形成的生物链中，获取更高级的食物。 正是在这样一个意图下，华润的重组计划于2000年被催生而出。计划中有两大项任务，一是调整集团业务架构，一是把业务重心向大陆转移。 一家被国际资本市场规则改造的国企 汇丰银行的主席对宁高宁说：汇丰规定，三小时以内的飞机旅行只能坐公务舱，包括主席。“他们老外，那么壮的胖子，挤在中国飞机的小座位上，非常难受，”宁高宁说，“每年营业额四百亿的公司，这个企业也不是他们的，谁给他们动力不让自己坐头等舱？” 宁高宁认为，许多人对公有、私有的理解是不准确的，不能把所有制说“死”了。“怎么把体制调整到适合企业发展，是我们这一代人的责任。像我这样40来岁的人，有个情意结。” 宁高宁引用杨尚昆回忆录里的说法说，华润集团1948年在香港成立时的初衷，是为党提供一些经费。建国后，华润变成一家政策垄断性公司，执行中国外贸出口的任务。华润历史上最辉煌的时候是在70年代末、80年代初，那时全中国的进出口总额只有500亿美元，它就要执行100亿美元。 80年代中期开始，外贸体制改革给华润带来生存危机，华润的垄断优势没了，于是开始投资多元化，做了很多和贸易有关的投资，比如零售、仓库等。进入90年代，开始做第一个上市公司：华润创业（于1997年晋升为恒指成分股）。后来，五丰行、励致、北京置地相继上市。 宁高宁称，资本市场“不光可以融资，可以评价，可以奖罚，更为根本的是，带来了机制改革、业务改革的推动力。” 1996年前后，香港市场对红筹股的追捧让华润受益多多，华润从而积累了大量资金。宁高宁回忆，“此后，金融风暴、红筹股灾、科技股泡沫接踵而至，但几次冲击华润都没有受到很大的影响。这里面与管理层的理性思考有很大关系。在红筹股热的时候，我们一直保持着清醒的认识，看到市场对红筹股这种按出身而不是按业务的定义是有问题的，相信红筹热潮不会很久，所以当时除了注资套现外，我们没有做过度的投资和扩张。2000年初的科技概念热，很多科技股升到极不合理的价位，出现了当年红筹热的情形。当时有许多人来游说我，让我收购科网股，投资高科技项目。我们当时采取的做法是利用互联网技术改造传统的分销业，提升其效率，其他方面没有跟风扩张。现在看来又避过一劫。” 虽然在资本市场上很幸运，但华润业务庞杂的毛病从来就没有被全面地清理过，从行业营业额及盈利分布上，很难清晰地描述出其主业，一会儿被归为地产类，一会儿又被归为综合类，给市场的概念不太清楚。从管理角度，宁高宁最直接的感受是，他那时作为华创的总经理，上午开北京置地的会，下午可能就要开银行的一个会，晚上又要和下属研究分销，这些都是不相关的。 以宁高宁为代表的华润高管层开始了重组华润的艰难思考。最开始，华润请了一个咨询公司来作重组计划，结果顾问们只是告诉他们一大堆在全球别的地方是如何做的，对华润本身的情况并不掌握，宁高宁觉得效果很不理想，大呼“吃亏”。最后在2000年6月，华润人在港推出自己一手制订的重组计划。 重组的核心之一是调整业务架构，相对专业化，把业务清晰为分销、地产、科技、策略性投资四个方向，华创、北京置地、励致作为华润上市三旗舰依次担负起前三项业务的发展任务。目前为止，已通过2000年底的两项交易实现一部分重组，一是华创以其在北京置地和励致的股权收购了华润集团的石油经销业务，一是将五丰行私有化，撤回其上市资格。同时，华润逐步清理无意主做的行业。眼下正在谈的一项交易是华创将华人银行集团出售给中信嘉华。 宁高宁在内部作动员：“我不希望因为我们每个人占个地盘，我们的工作就不能改变了，改变了就不高兴，大家应明白，除非你所在的行业有发展前景，集团才下决心去发展，否则集团迟早会退出这个行业。” 重组的另一项目的是将业务重心从香港向大陆转移。宁高宁称，“香港从1998年到现在，经济一直不是很好，发展很受限制。华润在香港的基本业务已很成熟，但是增长性很低，甚至还会下降。同时，华润手上拿着170亿现金，资本市场的承认给它一个很大的压力，就是怎么保持大家对它增长的期望。另外，华润是一个经过体制改革的国有企业，它在香港的主要管理层有500个人是从内地去的，所以，和大陆有着天然的联系。” “华润向大陆作出整体资产的转移是必然的，没有第二个选择。” 资本市场对华润去年以来的重组给予了极大的认可。2000年以来，恒指下降了15%，而华创股价却上升了40%，从9元升到13元，市值增加了75亿元。 宁高宁无法想象，华润不托生于香港资本市场会怎样。2001年初，在北京一个研讨会上，正当与会者津津乐道于“把红筹股分拆回流至内地A股市场”时，宁高宁泼了点冷水：“在A股市场集资，短期看来可以降低企业资金成本，但长远看来却失去了与国际投资者沟通的机会。从国内资本市场和投资者发育的成熟程度来说，国内资本市场可能不会产生国际级大企业。GE发展成这么大的规模，除了自身管理外，还在于华尔街给它创造了一个环境。” “企业要成为世界级的，它所处的资本市场环境不可能是封闭的。香港证券市场培养了像汇丰、和黄这样的国际性企业，中国内地的企业在经历了几起几落之后在这个市场上也逐步成熟起来，中国真正走向世界的大企业应该能在这个市场上产生出来。” 每一行都要做Top 3 华润从万科手中买下万佳后，宁高宁到内地来开研讨会，某教授对他说：“你买万佳花了四亿多，你真是让王石大赚一笔啊。”宁高宁不觉得贵，万佳对华润最根本的价值，是带来了一个行业立脚点。 “我们从三亿开始和王石谈，他说不行，再加5000万还不行，又再加，总共是一连说了三个不行，加了三次5000万。我们下面的人犹豫过，我给谈判的人讲，成败不在这儿，你们一定要研究战略问题，如果改变对这个行业的看法，减5000万我们也不干。” 宁高宁把行业的选择看作是收购企业最关键的一环。“收购失败最大的可能就是在对行业本身的选择上，从技术处理上有买贵了之说，我认为不会买贵了，只会买错了，即你对行业、竞争对手的分析错了。” 1993年，青岛啤酒在香港上市。其时有一份招股说明书偶然地被谁递到了宁高宁手中。宁高宁随意地翻了翻，当时他对造啤酒是一点儿概念没有，但是看了招股书里面对中国啤酒市场的描述和分析展望，他动心了，觉得这个行业还不错。恰逢沈阳市为了感谢华润与沈阳一个压缩机厂合资的“救急”行为，表示愿意再和华润合资，让华润选一个企业，宁高宁就挑了沈阳雪花啤酒厂。“当时作的价就是我从青岛啤酒招股书里抄的，我说就这么多，不能多也不能少。我也不懂，就这么进去了，进去之后，果然就有增长。” 现在每去一个地方，别人都把宁高宁当专家，啤酒专家、连锁业专家、地产专家，宁说实际上他是真的什么都不懂，他只懂得对该不该买、能不能做、要做多大作一个判断。 《中国企业家》：华润选择一个行业进行整合的依据在哪？ 宁高宁：我们有几条，是在总部战略指引里公开的，一是，该行业是不是增长性行业，行业的平均利润率怎么样。我们做的生意的核心是靠中国消费来促进，它来自12亿人口的驱动。现在中国一个很强的特点是，包括传统行业都提供了国外新兴行业不具备的增长性。如果是一个增长性行业，那么这个行业是肯定能做的，做得好不好是我们能力问题。 二是，我们对这个行业熟不熟，我们有没有发言能力，有没有可能成为领导者。 三是，这个行业将来会不会受到很强的国际资本的竞争和冲击，我们有没有这方面的准备。现在我们投资任何一个行业，在买之前，都要想到入世后，会面临一个什么样的竞争格局。比如已经谈了半年多的东药，入世后，制药业会受到什么样的影响和冲击？中国西药厂到时会有多高的价值？这是我们现在正在考虑的。又比如超市，如果你没有作好足够准备和资本积累，能在三五年之内作到这个业态零售额15%的市场，成为前五六家的话，你不要去做它，要么你被别人整合掉，要么你垮掉。我们现在不太会再进入新行业了，除非我们对这个行业有特别的理由和特别的认识。 四是，各行业之间要有协同效应。 还有一些很具体的问题。包括从地域上，是不是我们管理者很想去的地方。如果管理方不想去人，那就麻烦了。我们有一个做玉米的厂，离哈尔滨还有一个多小时的车程，生活又困难，投入资金还挺大，要20亿，我就觉得这种小地方现在不应该承受这么大的风险，我们找不来能管理这么大的企业的人到那儿去做。 《中国企业家》：能不能这样认为，华润是抱着强烈的行业整合的目的来进入、发展每一个行业的？ 宁高宁：中国企业太需要整合了！我买万佳，买任志强股份，买啤酒厂，共花了十几亿，好像在业内是些很大的动作，我都不太好意思。因为这种几千万美元的投资在外面来看是很小的运作。中国的企业规模比较小，企业的集中度很差，我们一来一不小心就成了大的，变成什么“航母”了。我保守地说，十年之内，中国肯定会出现超过1000亿营业额的公司——1000亿不算多，只是一百多亿美元。是不是华润不知道，要看我们做得好不好。 在同一个行业中，有很弱的跟随者、跟随者、一般的领导者、较强的领导者和很强的领导者之分，他们的股东资金回报率是不同的。因为领导者对市场的控制，对金融环境的控制是很强的，它可以提供一个更高的股东资金回报率。华润整个集团，目前还是在跟随者的位置。 现在对中国企业来讲，占据行业地盘是很重要的。一定要把棋子布下去。如果中国经济发展得好，五年之内就会发大财。我们买完蓝剑后，一年生产45亿瓶啤酒，等中国GDP增长，比如人均增长到3000美元，啤酒一瓶总能多加几毛钱吧，我加一毛钱就赚四亿五，加两毛钱就赚9亿，关键是看你那时候有没有这个架构在这儿，你现在就布好了，那时再来布就贵了。现在是一个非常好的时机，关键是华润有这个资本实力，有对中国的了解。外面的有钱人多了，但他们没有华润和内地有天然联系这个优势，来的话只是小合资，比如找王石，只愿投5000万，试试看，明显对这个市场很不信任。像蓝剑这种公司他们根本不敢买，华润买了万佳后，国外两三家投资者马上来问我，“你怎么敢跳下去？”我是中国人嘛，我当然敢跳下去，我知道这个底儿，他们就怕什么法律、会计、政府关系问题。 不过，针对华创在内地选择若干个分销行业同时进行整合，有分析师指出，华创虽然在重组后主做分销，但是分销的各个行业，其销售对象和分销模式都有明显差异，管理层必须要证明资源可以共享，在行业之间形成协同，才能消除投资者的疑虑。 宁高宁认为，华创做不同产品的分销是历史形成的，而这并不是主要问题，“我关心的是每个分销模型，能否做到行业最大，做专业。如果华创下面的几家分销公司，都是Top three，华创就相当于中国最大的综合商社，公司就会有个大发展。” 把华创的情况放大到整个集团也是这样。宁高宁分析，多元化受到诟病主要是因为两点，一是资源配备太分散，二是太多了，管不了。他认为，现在华润手上掌握的资源允许其在几个行业里规模都做得比较大，取得由规模升而成本降的竞争优势；其次，如果有一个科学的管理体系，相对多元化是完全可以做的。他也曾经在华润内部提过一种产品、一个业务、一家公司的模式。但是真正要落实时，到底该如何取舍呢？现在华润内部没有亏损业务，只是挣多挣少、资本收益率高低问题，对一些边缘业务，像土畜产、茶叶公司，正在随着行业慢慢萎缩，如果生硬地将之关、卖掉，其实不足以对整个集团的运营改善产生影响，反而造成内部很多矛盾、员工心理上的动荡，影响主业发展。宁高宁选择了在发展中解决问题，让它们先在华润内部生存，但会找机会处理掉，资源也不再向其配置。而对几个主要发展行业，要把它们发展成行业领袖。即华润应该“进行非常有限度的多元化，典型的主业突出，最后成为有若干项具行业领导地位的控股公司。”

华润:一个准“中国摩根”的轨迹（2） 玩的不只是“资本” 《中国企业家》有幸在今年7月份——青岛啤酒总经理彭作义去世前不久，与彭有过一次对话，中心话题之一就是他如何看待一个陌生的对手——华润。他当时的判断是：“华润在未来中国啤酒业的重组方面会起到推动作用，但是起不到决定性作用，华润的路不会走太长。”他认为，华润的惟一优势就是在资本，没有底蕴，没有管理、技术、品牌。 “青啤燕啤他们评论我们很多，”宁高宁说，“说了很多很差的话，他们认为我们只是有钱，没有管理，这是因为我们不了解，真的不了解。” 宁高宁说，华润总部管四样东西。一管战略，一个行业做不做，做多大，战略资源如何配置，由总部说了算。二管人事任命和评价。三管财务，除了少量必备资金，二级公司不会有存钱，不能借钱。四管预算。由此，宁高宁给出了华润在行业整合中的定位：就是一个“资本”的角色。人们很容易发现，这个“资本”在决定进入竞争性强烈的行业进行整合时，必先和某具备强大专业资源和管理能力的公司以股权纽带紧密结合，以资本为驱动力，以该专业公司为攻城掠地的核心或龙头。这样的品牌，啤酒业里是SBA，房地产界从前是华远，今后是万科，连锁业是万佳，而华润现在久谈东药未决，一个原因也是尚没有在国际上找到合适的制药企业来合资。 华润在啤酒业的整合，是一个成熟的例子。 华润在收购了沈阳雪花啤酒之后，觉得自己确实不懂啤酒，于是寻找专业啤酒公司谈合资，但是一定要控股。全世界的大啤酒公司，从百威开始，谈了一轮，但是它们都要控股。后来遇到全球第四大啤酒企业，SAB（南非啤酒集团），“大家都处在一个新兴市场的文化中，比较容易沟通。它同意不控股，51%比49%。” SAB刚来时，宁高宁与SAB的主席关起门来就战略问题谈了整整一天。当时有两种战略意见，一种是走百威路线，依靠大量广告推广，把品牌做出来。“实际上当时我比较喜欢这个路线，热闹。”宁高宁说。但是，SAB的人分析，目前华润啤酒在中国就只有一家沈阳雪花，如果投入巨额广告费推销，在一段时间内，市场份额不能达到一定量的话，董事们会很怀疑，员工会很沮丧。再则，中国啤酒消费一个很重要的特点就是“退瓶子”，这决定了啤酒消费的地域性非常强，华润啤酒应该从区域性垄断做起，发展蘑菇战略——在东北作一家，在四川作一家……到适当时候，再全国连起来。 华润依从了SAB的建议，开始在各区域收购，对收购目标设定的一个基本底线是年产能要在10万吨以上。每次做收购的团队里，都会有SAB的专业人士，对收购对象的价值迅速作出判断。实际上，华润尝试着找过青岛和燕京，但吃了闭门羹。现实证明，盈利的话，企业和政府基本没有卖的动力。在收购蓝剑之前，华润收购的14家啤酒厂中只有两家是本来盈利的，不过华润对付亏损企业的一套模式业已成熟、并一以贯之：收购——扩建——销售增长——盈利恢复。 今年上半年，华润啤酒创造的利润是4800万港元，比上年同期增长了10.1%。宁高宁称，再在南中国、上海这一带买几个厂，华润全国布局就已完成，等到华润啤酒年产能上了500万吨，华润对整体成本的控制和整体运作效率的提升会得心应手。 《中国企业家》：华润如何来保证它玩的这种“资本游戏”持续不断地进行下去？ 宁高宁：资本市场的运作基础是企业有良好的、健康的业务。企业真正的价值来自我们每个层面良好的管理，每项业务的良好运作。没有这个管理和运作，达不到资本市场预期，就没有资本市场的价值， 规模本身不是目的，目的是要通过收购达到协同效果，将成本降低，实现利润。比如，青啤的扩张速度也很快，但是我觉得它那些通过“零收购”买来的小工厂不一定有什么优势。将来有多少工厂可以生产同样质量的东西，这是一个关键问题，而不只是看加在一起有多少生产能力。 《中国企业家》：那么，华润收购这些亏损企业后，如何迅速使这些企业形成增长，实现盈利？华润到底为它们带去了什么？ 宁高宁：现在看来，我们进去之后真正带进去的东西，一是资本，更换了设备，提高了产品质量。二是体制优势。有人要问，华润不也是国有企业吗？但是华润出身香港，奉行的是香港企业的经营理念和方式。我相信华润的员工从行为方式到自我评价，和内地国企有很大区别。华润体制下的每个人，都受到资本市场的巨大压力，希望不要因为自己的原因给公司造出什么问题，这样给企业带来了很强的凝聚力。何况SAB是家跨国集团。通过体制的变化提高员工积极性，真正改变他们的企业文化。三是专业的管理能力。我们收购后，90%的企业要换一把手，换上的人很多就是我们招来的职业经理。现在我们所有啤酒厂的中层，都经过专业培训，而且培训速度越来越快。SAB在约翰内斯堡有所啤酒大学，我们已去了几十批人。 我们买下蓝剑，是很大的一步，不是说这单个厂有多大意义，而是它让我们的“量”一下子上去了，加强了协同效应。我们统一采购、统一质量、统一扩建、统一财务、统一调度，这是我们将来很强的一个竞争优势。 《中国企业家》：90%的一把手都要被华润换下，那些有可能和你们合资的企业，会不会因此而退却？ 宁高宁：业界有段时间有些说法，说不要和华润合资，一合资华润就换人。但是后来大家就没有这个说法了，反而说华润挺好，比较厚道。我们的方法比较包容，与人为善，如果他不行，给他讲清道理，给每个人找到一定位置，让他有很好的生活，换人但不伤害人。 我们合资前会与他们签订一个合同，把所有人都纳入我们从市场上找来的职业经理的群体。包括他们做事的规则、评价奖励、收入、未来安排、养老……包括如果将来不要他的话，会给他什么补偿。他们都不是坏人，只是不适应华润发展罢了。可以这么说，过去我们换的人今天都是我们很好的朋友。包括任志强也说，如果我去北京要找他吃饭，以前老说生意的事，现在说点别的事，大家反而比较轻松了。 这就是华润的文化，没有谁会被搞得非常尴尬、没面子、下场悲惨。如果要搞成这样，我们就不做这个生意了。 覆辙重蹈？ 宁高宁在回顾华创1996年的投资决策失误时，曾反思：不断收购企业必然带来弊端，尤其是信息传递方面的扭曲和衰减。“一个企业的机制和文化要与另一家企业真正融合相当困难，至少需要3-5年来消化，稍有不慎，就会拖累全局。” 随着收购不断进行，华润会不会慢慢重蹈几年前的覆辙？华远任志强倔强地选择单飞，是不是一个信号？ “到目前为止，收购还没有对资金形成任何压力，”宁高宁再次强调，“这才刚刚开始，很少一点钱。华润是一家有很强财务实力的公司，现在集团的资产负债率是百分之二十点几，我们内部希望把它提高到百分之三十左右。如果这样，华润手里差不多有300亿的资金可以调度。” 据统计，现在华润在内地的投资额达120亿元左右，但是这个数字包括了华润从前对联通、华能、保险公司以及北京、上海的楼产投资，而它们都不计在华润的产业链投资中。宁高宁认为，要到150亿左右，华润的财务战略才进入比较张开的阶段，现在还是很收缩。 宁高宁曾经为华润发展总结出三个风险原则：管理的原则，是说一定要有管理能力；财务原则，是说一定要有财务能力；现有业务的基础，是说允许华润冒险、发展到什么程度。宁高宁坦言，现在看起来，真正拖缓华润扩张和整合速度的，不是财务，是管理。 与华润快速扩张的速度比起来，足够的、优质的管理资源的输出总是相形见绌。“比如万佳，开一家店也不是很贵，才需5000万元，问题是没有人，在中山开一家店，300人从深圳调过去，”宁高宁叹道，“有钱没人的感觉相当强烈。” 和王石不喜“空降兵”，偏爱培养刚从学校走出的“子弟兵”不一样，“空降部队”已变成华润强烈、必要的需求。 但是，国内远未成熟的职业经理人市场能为华润的求贤若渴的愿望提供多大程度的满足呢？就算华润有更广阔的人才视野——像宁高宁说的那样：“华润可以在全球范围内选择管理人才，我们请了几个猎头公司，进行全球猎头。”但是，这些人对中国国情的了解让宁本人都不乐观。 而且，华润某中层直言指出了目前华润对并购企业实施高层大换血背后一种危险倾向：“这不但缺乏经营管理的连续性，与政府、客户难以衔接，而且由于新的管理人员往往不是华润母体的管理资源输出，而是临时从当地人才市场聘请过来的职业经理，这些新管理者与并购企业之间并没有建立真正的信任关系，对华润的经营理念也缺乏了解和认同，偏偏资方往往会以为这些人是自己招聘的，值得信任，因此放松了监管。” 其次，和所有作并购、多元化的企业一样，文化融合问题现在变成华润另一块心病。截至到2000年年底，华润系下面已有119个利润中心，5万名员工。这是一堆庞大得让人担忧的数字，必然带来宁高宁所说的“文化不完整和隔离”。 首先，行业差异带来文化隔膜。比如，卖活猪的五丰行和卖时装的Esprit，其文化差异能不大吗？宁高宁本人时不时感到行业文化差异性带来的震撼。他讲述了一个细节。2000年，华润花了一亿一千多万收购了六家纺织厂，宁高宁去企业，厂里给来宾安排了一台员工演出的晚会，晚会上的一个小品表现的是纺织厂员工如何感激华润，“员工们演的时候都哭，那感觉就好像华润救了他们。”那是宁第一次直面纺织厂朴实的文化表达，他甚至因而有些不知所措，连说“没有想到，这么点小事解决这么大问题啊。” 其次，地域上，香港和内地，乃至内地各区域之间，同为华润系的企业的文化也是相差甚远。即使在香港总部，里面也分大陆定居香港的人、大陆短期派出的干部、香港本地人，同在一个屋檐下，他们的收入标准也都不一样，“而大家生活水平不太一样的话，生活态度都不一样。这一点不进行一些改革的话，员工很难一条心。” 现在，华润高层在集团内部大力呼吁“大华润”的概念，尽量以人员在华润内部的调换和流动来增进各种文化的融合。另外，正酝酿在河北成立一个华润管理学院，大量培训华润的管理者，以保证华润管理资源和文化的统一输出。 宁高宁语气凝重地指出：“实现不了管理和文化上的统合，前面玩的什么‘资本游戏’啊，买的工厂啊，全没了。” 华润集团发展一览表 1938年，华润的前身联合行（Liow＆Co）成立，隶属中共中央书记处 1948年12月18日，联合行易名华润公司 1954年，华润成为中国各进出口公司在港澳和东南亚地区总代理 1983年9月，华润改组为“华润集团有限公司”，重点发展自营业务 1995年，华润营业额首次突破80亿美元，至84.4亿美元，同时向多元化及综合性大型企业发展 2000年6月，华润宣布重组，向四大业务发展，包括分销 、地产、高科技及策略性投资。集团总市值 570亿港元 2003年，预计届时总市值达800亿港元 （完）