创新并敢冒风险 谈高盛公司不凡的成长史

一项创新并敢冒风险，能使公司一夜成名，一夜暴富

　　中国经营报：高盛公司是1869年成立的，现在是华尔街最著名的投资银行，在2000年世界500强的排名中，名列第112名。可以说高盛的发展史实际就是美国投资银行业务或者说国际银行投资银行业务的发展史，从高盛公司经过的各个时期，经历的挫败、起伏、转折中，给中国投资银行提供非常多的启发。中国的投资银行处在刚刚的起步阶段，学习高盛公司

的发展史，可以让中国投资银行避开成长过程中的暗礁、风险。请问高盛公司是怎样成长发展起来的？

　　东方赢：在19世纪90年代到第一次世界大战期间，投资银行业务开始形成，但与商业银行没有区分。高盛公司在此阶段最初从事商业票据交易，创业时只有一个办公人员和一个兼职记账员。创始人马可斯·戈德门每天沿街打折收购商人们的本票，然后在某个约定日期里由原出售本票的商人按票面金额支付现金，其中差额便是马可斯的收入。

　　后来高盛增加贷款、外汇兑换及新兴的股票包销业务，规模虽小，却是已具雏形。而股票包销业务使高盛变成了真正的投资银行。

　　1928年，高盛以每日成立一家信托投资公司的速度，进入并迅速扩张类似今天互助基金的业务，股票发行量短期膨胀1亿美元。60年代，增加大宗股票交易更是带来的新的增长。70年代，高盛抓住一个大商机，从而在投资银行界异军突起。当时资本市场上兴起“恶意收购”，恶意收购的出现使投资行业彻底打破了传统的格局，催发了新的行业秩序。高盛率先打出“反收购顾问”的旗帜，帮助那些遭受恶意收购的公司请来友好竞价者参与竞价、抬高收购价格或采取反托拉斯诉讼，用以狙击恶意收购者。高盛一下子成了遭受恶意收购者的天使。其并购业务部门从1966年的60万美元收入，迅速升至年收入9000万美元，到1997年再度增长到10亿美元，成为全球并购业务第一。

　　1981年，高盛公司收购J·阿朗公司，进入外汇交易、咖啡交易、贵金属交易的新领域，标志着高盛多元化开始，超越传统的投资银行代理、顾问范围，有了固定收入。到1989年高盛公司7.5亿美元的总利润中，阿朗公司贡献了30%。

　　90年代，高盛高层意识到只靠做代理人和咨询顾问，公司不会持久繁荣。于是他们又开设资本投资业务，成立GS资本合作投资基金，依靠股权包销、债券包销或公司自身基金，进行5年至7年的长期投资，然后出售获利。高盛在1994年投资13.5亿美元换取一家从事服装业的拉夫·劳伦公司28%的股份，并自派总裁。三年后，出售其中6%的股份套现到4.87亿美元。其余股份升值到53亿多美元。短短三年内，高盛的资本投资收入翻了近10番，而老业务投资银行部只翻了两番。

　　投资银行业与其他产业一样，一项业务创新并敢冒风险，能使一家公司一夜成名，一夜暴富。首推垃圾债券使德雷塞尔公司迅速发迹，而抵押证券市场的发展和大量家庭贷款的打包及转信业务的出现，使罗门兄弟公司获得了前所未有的发展机遇。高盛公司尝到推陈出新的甜头后，把“先起一步”与“率先模仿”作为自己的重要发展战略。

　　高盛曾是华尔街错误的代名词和笑柄

　　中国经营报：从高盛的成长史中，可以发现高盛公司在成长的过程中，总遇到大大小小的挫折，有时甚至是灭顶之灾，高盛却能在挫折之后，以成倍的速度加快企业的成长，为什么高盛能做到这一点？

　　东方赢：高盛在成长的过程中，的确遇到了很多挫折，但是值得庆幸的是，挫折之后总有一个领袖式的人物出现，而高盛的每届领导的更迭，都会带来一次革命和一种否定，继而带来新一轮的大幅度增长。

　　比如，在1929年，高盛公司还是一个很保守的家族企业，当时公司领袖威迪奥·凯琴斯想把高盛公司由单一的票据业务发展成一个全面的投资银行。他做的第一步就是引入股票业务，成立了高盛股票交易公司，在他狂热的推动下，公司一度发展得非常快，股票由每股几美元，快速涨到100多美元，最后涨到了200多美元。但是好景不长，1929年的全球金融危机，华尔街股市大崩盘，使得股价一落千丈，跌到一块多钱，使公司损失了92%的原始投资，公司的声誉也在华尔街一落千丈，成为华尔街的笑柄、错误的代名词，公司濒临倒闭。这之后，继任者西德尼·文伯格一直保持着保守、稳健的经营作风，用了整整30年，使遭受“金融危机”惨败的高盛恢复了元气。

　　高盛就像蛇一样，每蜕变一次，就成长一次

　　中国经营报：高盛公司每换一任领导，公司就能快速成长，这是为什么？

　　东方赢：企业的每一轮成长，实质上就像蛇一样每蜕变一次，就成长一次。没有蜕变就没有成长。蜕变往往伴随着牺牲与阵痛，即使是明智的领导者，也难以超越自我连续完成两次以上的蜕变。因此我们常常看到，一些企业必须牺牲上一任领导人为代价，来换取新一轮蛹变蝶的蜕变成长。

　　事实上，高盛每届新领导的出现，都给公司赋予了新的价值、新的积累、新的建设。1976年文伯格和怀特里特上任后，针对过去责权界定不明晰、缺乏纪律约束、支出费用巨大并无充分约束机制等问题，烧了三把改革之火。并且首次为高盛公司制定与树立起成为世界一流投资银行的目标。他们还系统地归纳重建高盛的企业文化，提出12条经营法则，如：顾客利益第一；公司的财富包括人员、资本、信誉；团队第一、个人第二；利润分享等。这些重大举措为未来成为500强的高盛奠定了基础，并产生长远影响。

　　鲁宾和弗里德曼接棒后，比前任更果断、采取行动更快，他们认为“如果你不能持续进行建设性的战略变更，那么你迟早会被竞争者打垮。”在他们手中，由于不断拓展新业务、新市场，高盛登上了全球投资银行界第一位置。而在十几年前，高盛还进不了美国前17名。

　　1995年，新总裁约·考塞做成了高盛100多年来没有做好的事，即重建公司的风险控制系统。这个系统的核心是内部监管委员会。每周三召开电话会议，检查公司所有大的风险项目，包括市场风险、操作、信用、新的工具与业务及公司声誉。公司第一次有了相对客观的、定性定量的评价风险的标准。高盛人自己认为，如果早些推出，那么以前数次重大交易损失就会避免。同时考塞也是一个强硬的扩张主义者，他说“我认为我们扩张的步伐对于我的胃口来说太慢了”。

　　在华尔街的个人财富排名中，高盛占据20多个位置

　　中国经营报：在华尔街一次个人财富前百名排名中，高盛公司一家的合伙人就占据前三名和其中20多个位置。高盛公司的这种合伙人制，体现了高盛公司的企业文化，同时也造就了高盛公司的巨大成功，为什么高盛要改变现有模式，成为上市公司呢？

　　东方赢：高盛是华尔街投资银行采取合伙制最长的企业。可以说合伙制不但造就了高盛一大批千万、亿万富翁，也奠定了高盛的巨大成功。

　　在高盛内部，成为合伙人是所有员工一辈子的梦想与追求。合伙制是高盛吸引人才、留住人才、激励人才的法宝，使高盛的职员流动率只有3%，大大低于同行业水平。合伙制还成为团队文化的基础，因为每个合伙人都知道，个人的分红来自公司整体创造的利润。

　　在21世纪前夜，高盛又迈出了突破性的一步，改变沿袭100多年的合伙制，将企业转变为股票上市的公众公司。他们认为，未来的高盛需要1000名领导者，而要吸引、留住、激励这么多精英，仅靠合伙制是做不到的，而股份公司采取给他们配售股票的方式才能够达到以上目的。