美即，中国面膜品类的领导品牌，2009年以来一直占据市场份额第一的位置，可谓是面膜界的“白富美”。

大家对美即的辉煌成绩啧啧称奇，各面膜企业更是艳羡不已。可大家有否想过为什么美即能做到这么大的生意？根本原因就是：战略！

如果当初坚持错误的战略，美即就可能只存在于过去的某个“magic moment美即时刻”。2003年，佘雨原与合伙人注册“美即”品牌。最开始的时候，美即的战略定位主要为中高端用户，主要销售渠道为商场专柜，采用5片式包装，一片面膜一般会卖到三四十元之高。然而，当时国内面膜市场态势是：玉兰油、兰寇等国际品牌经过多年的市场征战和品牌积累牢牢占据着中高档面膜市场，竞争异常激烈。事实证明，这种品牌战略是行不通的。终端销量极少，美即在商场百货的运作模式基本宣告流产。佘雨原也开始怀疑，“商场专柜怎么可能只卖面膜呢?它的销售根本承载不了柜台成本。”如果美即当年坚持这种品牌战略，一定难以走到今天，甚至被淹没，不复存在。

战略决定命运。正确的战略能改写企业命运，让品牌“起死回生”。美即做到了。佘雨原意识到问题后及时做出战略调整，把美即带到正轨上，并快速前行。

究竟是什么战略改写了美即的命运，令“magic moment美即时刻”持续下去？

社会洞察

我们认为，所有战略的基础都必须植根于社会洞察，洞察市场的变化，洞察消费者心智的变化。美即做到了，它对社会的洞察非常敏锐。

在2005年，美即面膜的创始人佘雨原发现，消费者使用面膜的频次正在不断增加，面膜渗透率不断提升，面膜逐渐从高端奢侈化妆品向大众消费品转变。此外，随着人们收入水平的提高以及天生对美的追求，面膜消费人群也在壮大。

同时，随着经济高速发展，人们生活节奏越来越快，各方面压力越来越大。美即发现做面膜的过程正好给了消费者一个独特的时间和空间，一种休闲体验，让消费者能够停下来得到短暂的放松，舒缓堆积的压力，是一种由内到外的全身心享受。

而有一群特别的消费者，一群25至30岁左右的普通职业女性，她们独立性强、爱面子、有主见、追求美丽但不屑于被人看作花瓶。“美丽不是我的全部，但我知道美丽的重要性，我有义务保持我肌肤的美丽，不是为别人，可能只是为了自己。”美即锁定了这群爱美、舍得为美消费的女性。

市场环境不断变化发展，会衍生出很多新的市场机会，企业要有雪亮的眼睛，眼光独到，及时洞察到，才能“先下手为强”。

市场定位：大众快消品领域的休闲美容新品类

基于这样的洞察，美即抓住契机，将面膜清晰地定位于“大众快消品领域的休闲美容新品类”，是专业化妆品与大众快消品的联结，产品功能与休闲体验需求的联结。在产品开发、销售渠道等方面美即都围绕这个定位进行配合。

产品配合

单片销售。2005年的一天深夜，佘雨原从盒装洁阴药巾中受到启发，“我突然想消费者根本不需要一下买这么多，五片一盒的包装他们多久才用一次？”他灵感一闪想到面膜完全可以单片销售。佘雨原意识到面膜产品从专业化走向快消化是必然趋势，其主流市场不应是药店等专业化通路，只有大众快消化才能带动巨量销售规模，而且所有面膜均应该单片开架销售。此后，美即开创的面膜单片售卖模式被行业广泛采纳，成为一种主流模式。

实惠价格。快消品具有消费频次高、价格相对实惠的特点。美即面膜单片销售，最便宜的定价在10元左右，还经常有“买5送2”等促销活动，非常符合“快消化”的感觉和力量。同系列中，不论功效、成分、成产成本如何，一律统一价格，性价比非常高。

产品开发。在产品开发上，美即即要确保产品的专业性，又要顾忌大众快消品的属性。在专业层面，美即注重研发，满足消费者对产品质量的需求。这些研究包括新专利、新功能、改良现有产品等等。为了寻找到合适的织布材料，佘雨原曾要求日本供应商为其提供40余款无纺布样品供其挑选，此外，他亦选用美容专利技术和进口原料完善其产品。在快消层面，美即注重产品多样性，给消费者丰富的选择。美即迄今拥有13个系列，超过170种面膜产品。

美即产品质量好，并涵盖各种成分和功能，消费者购买选择增多，乐趣也大大增加。统一价格的单片开架售卖模式让面膜的“大众快消化”的定位渗透得更加彻底。

渠道配合

在渠道开发方面，美即结合自身产品定位的特点，选择了集快消化与专业化于一体的个人护理产品零售连锁店屈臣氏作为首选渠道。佘雨原解释，“不进屈臣氏的话等于你的策略、实施就会走形。如果先做沃尔玛，或者先做家乐福，都不能支持到快消化与护肤品专业化的结合，只有屈臣氏能做到这点。” 一方面，屈臣氏的双重属性与美即专业化妆品与大众快消品结合的产品定位非常吻合；另一方面，当时屈臣氏的消费者大都是愿意尝试新鲜事物的时尚女性，这与美即面膜的目标消费群不谋而合。屈臣氏这个渠道，一度贡献了美即整体销售额的70%至80%。此外，两年左右美即已成为屈臣氏面膜品类销量第一品牌。

与此同时，美即采取措施向传统渠道和专营店渠道渗透，当时的战略思想是：既要保证屈臣氏渠道不受影响，同时又不能放弃传统渠道和专营店渠道。根据美即官方提供的数据，截至2012年底，美即已在全国发展至288名经销商以及12471个终端销售网点，并通过第三方雇佣代理合计聘用3035名美导人员驻点销售。个人护理用品连锁店、商超卖场（含便利店）、次级城市美容用品专营店和电子商务渠道销售贡献占比分别为33%、39.1%、18.6%和9.3%。

美即面膜定位于专业化妆品和大众快消品的休闲美容新品类，因此，需要给消费者提供更好的空间便利性，方便消费者购买，所以需要广泛地开发零售终端形态，方便消费者就近选择和购买。此外，美即将鸡蛋分装在不同的篮子里还有个好处，就算和屈臣氏终止合作，美即也游刃有余，不至于陷入危险局面。

价值主张：“停下来，享受美丽”的女性休闲主义

美即对目标消费者的行为态度，特别是生活理念洞察非常深刻，区别于常规的化妆护肤品营销理念，美即没有将传播诉求放在产品功能上，而是倡导一种女性生活理念，将使用美即面膜变成一个女性自我修养的过程，一种有品质的生活方式。美即传播的就是“停下来，享受美丽”这样一种女性休闲主义，提倡一种休闲的生活方式。这个价值主张触动了多少在生活中奔波、承受各种压力的现代女性，她们从中获得一丝抚慰，满足了内心深处的安逸、舒适需求。

出身自广州奥美集团的美即控股有限公司总经理助理刘良哲曾表示，“品牌与消费者的关系绝不仅仅是功能需求，而是要引起感情共鸣。如今生活节奏这样快，职业女性，有多少时间是留给自己的，甚至回到家还要工作，那么做面膜这15分钟是一个完全放松的时段，她不是在做面膜，而是在享受放松的美丽。”

推广配合

美即从2010年初起，开启遍及全国地铁、卖场、电视、网络等媒体渠道的大范围轮番轰炸，“停下来，享受美丽”的影视广告遍布吃、住、行的每个角落。美即还通过江苏等媒介平台，采取以省市联动，软硬结合的形式在各种媒介做深度宣传。优美温婉的音乐旋律、唯美清新的广告画面，配以细腻的文案独白，让疲惫中匆忙的女性得到一刻放松。品牌的情感诉求自然而然地深入人心，让女性看过后都想像广告女主角那样优雅地敷一片美即面膜，享受生活、享受美丽。强大的广告到达率使美即品牌街知巷闻，“停下来，享受美丽”这句朗朗上口的价值主张渗透到女性的生活环境中，不断强化消费者对美即的认知，成就了“美即”的时代，而不仅仅是“时刻”。

本质在于力图满足“消费效用最大化”需求

面膜作为一种化妆品品类其实早已存在，美即重新赋予它一种全新的内涵，把面膜当作快消品来打造，以及把它和休闲、体验以及放松等消费者的内在需求联结在一起。这一切的出发点和归宿，都是深入洞察目标消费群的潜在需求：“希望以最低的代价获得最满意的商品”。作为快消品，美即的价格实惠、渠道购买便利，消费代价是较低的；美即重视产品专业性和多样性的开发，不断改进产品，加上深入人心的价值主张和富有情感共鸣的广告推广，无疑是让消费者更满意美即。本质上来说，品牌战略就是争夺消费者心智的行动路线图。美即的品牌战略是努力去满足“消费效用最大化”的根本需求，力图占领消费者更多的心智空间，让更多的消费者喜欢它，让消费者越来越喜欢它，最终目的是比竞争对手获得更大的消费者心智份额。

接下来，会是“浮”还是“沉”？

可是，美即的辉煌时代能否持续下去，会否沦为面膜历史中的“一个时刻”？2013年8月，欧莱雅出资65.38亿港元（约51.5亿元）收购美即全部已发行股份。2014年4月8日，欧莱雅宣布对美即控股的收购生效。目前的美即执行董事佘雨原将会出任被收购后美即的首席执行官。收购后美即将会作为欧莱雅中国一个独立的业务部门进行运作。美即“嫁入豪门”，会变成“阔太”还是“黄脸婆”呢？会上浮还是下沉呢？关于美即的未来，业界人士众说纷纭。

正面看法：

“我们很高兴加入欧莱雅。相信我们的品牌将从欧莱雅广泛的科学专长和世界一流的管理经验及专业知识中受益。此举将有助于建立面膜品类的特殊价值，在持续发展该领域的同时，加强美即的领导地位。”——美即控股CEO佘雨原

“美即品牌的加入与欧莱雅大众化妆品部的品牌组合形成良好的互补。”——欧莱雅集团董事长兼CEO安巩

“美即管理团队的退出是最适当、最稳妥和最佳时机。从三四百万元资金投入做到现在10多个亿销售额的水平。现有的管理团队经历过很多波折，而品牌对未来更大规模的发展上没有足够的掌控和管理能力，欧莱雅在相关方面的经验可能会更利于美即的发展。”——日化业资深人士冯建军

“美即和欧莱雅的结合是典型的强强联姻，未来将加速欧莱雅在中国面膜领域的布局，并对整个面膜市场造成冲击。”——中投顾问化工行业研究员常轶智

“一流的商业模式是挣资源整合的钱，二流的模式是挣顾客的钱，三流的模式是挣产品（促销）的钱。美即寻求并购、资源整合后，可能会是其增强竞争力的一个机会。”——日化行业人士于斐

“即使现在发展势头不错，但随着未来市场渗透趋于饱和，美即必将遇到更多地竞争，因此决定寻找靠山也是美即品牌发展战略的一部分。”——快速消费品分析师陈庚

负面看法：

“随着欧莱雅对美即的并购，从国际品牌并购本土品牌向来的行事规则看，美即自我完善的可能性越来越小。”——广州至上麦禾管理咨询有限公司总裁张哲君

“外资品牌收购本土的日化品牌，一定不会看重其品牌价值，而本土的日化品牌成长时间短，品牌价值也并没有得到深度沉淀。美即未来要面临的，可能是会作为欧莱雅的低端品牌继续存续，但是欧莱雅不会给予特别关注。”——商业趋势观察家肖明超

“从目前来看，美即至少还是有其可挖掘的价值，但当这些价值被利用完了，美即被替代的可能性非常大。这并不是欧莱雅有整合不同文化管理团队的短板，也不是像小护士与卡尼尔定位重叠的问题，而是美即最大的核心价值只有渠道。借其渠道助力，欧莱雅既可以慢慢渗透现在的高档面膜，又可以创立低端面膜品牌。”——凌雁管理咨询首席咨询师林岳

“收购美即之后，欧莱雅必将取得美即的渠道和市场。而欧莱雅获得自己想要的资源后，又会有多好资源投入到美即身上呢？毕竟卖身之后的美即只是众多子品牌中的一个。此外，欧莱雅此次收购获取现金流目的更大，所以是否持续投入打造美即品牌成疑问。而一旦欧莱雅没有动力持续投入打造美即，美即想要持续生长下去恐怕很难。”——《中国经济与信息化》郑元春

也许，成也萧何，败也萧何，欧莱雅对美即的发展有主导作用。美即的未来更多是充满了不确定性，不确定欧莱雅是否重视美即品牌，不确定欧莱雅把美即这颗棋子当作“将”还是“卒”，不确定欧莱雅攫取美即的资源后会不会把美即打入冷宫……欧莱雅强大的资源、一流的管理、国际化的视野，也有可能助力美即更上一层楼，再创高峰。

美即内在发展方向不定，外围又有大批的“豺狼”想把美即从领导席位上扯下来，可谓“内忧外患”。美即会不会“停下来，享受安逸”，逐渐流失竞争雄心呢？在激烈的面膜市场厮杀中，美即不可能独善其身，安乐很容易将品牌引向灭亡。况且，面膜行业进入门槛低，美即说不上有什么足以构成强大竞争壁垒的核心优势，在产品方面，很多其他面膜品牌的产品材质、功效、多样性等都足以和美即的媲美，价格甚至可能比美即更低；在渠道和推广方面，越来越多国际大牌进入面膜市场，他们拥有强大的资源，很可能做到和美即抗衡；在价值主张方面，“停下来，享受美丽”把美即推向了高峰，但是也有不少人质疑，认为大家根本停不下来，这是一种逃避现实的鼓吹，消费者需要更多积极正面的能力。其他品牌不断攻击美即的价值主张，美即还站得住脚吗？

重蹈小护士覆辙，还是挤进国际一流品牌行列，缔造“another magic moment”？面膜大王命运如何，还得看接下来的品牌战略。我们拭目以待。