不管是在技术还是管理上，本土企业都认为跟欧美企业的差距挺大;唯独这成本控制，本土企业向来是自信满满：如果成本控制做地不好，我们怎么会是低成本国家呢?美国人来教本土企业降本，那还不是在关公面前耍大刀?不信，看看IBM、埃森哲、科尔尼等全球知名的咨询公司，在中国接过几个首先，不能把低成本等同于成本控制做地好。从可比性的角度讲，成本取决于消耗掉多少人工时、用掉多少材料、消耗掉多少能源和设备。你说同样的产品，我们能比北美、日本的企业少用材料吗?少用人工时吗?资源、设备呢?八成都不会，即使少也不会少多少。那我们的"低成本"是怎么来的呢?原来是人工费率低、货币汇率偏低的结果。而这两者都在向不利于本土企业的方向发展，不信，问问沿海那些出口型导向型的企业就知道了。

　　人工红利、汇率差价就如供应链里的高库存，掩盖了实质问题，企业也就失去了通过持续提高生产效率、系统和流程来改进的机会。比如客服流程复杂、低效，人工干预太多，对很多本土企业来说，其解决方案无非是多雇几个小姑娘，一个人每月工资也就几千块。而欧美企业呢，他们负担不起这些小姑娘，那就只好从系统、流程的角度探究问题在哪里，通过自动化或者流程改进的方式来解决问题。对于本土企业来说，飞速发展中，问题多多，大多是来自系统、流程的不足，多雇几个小姑娘说白了就是打补丁，治标不治本。公司越来越大，补丁越打越多，组织、流程也就越来越复杂、越低效，公司的"自重"越来越重，最终没法承受，重则轰然倒地，轻则陷入"增长陷阱"，盈利式微或者亏本，走上不归路。

　　其次，控制成本也不能等同于不花钱。对很多本土企业来说，控制成本不在于技巧，而在于决心：成本压力下，各种开支一刀切，连有些该化的钱也不花了。结果是“捡了芝麻，丢了西瓜”，在员工名额控制上挺明显，要么人数严重不足，要么没有具备资质的员工。我到过很多公司的采购部门，发现有些企业几百亿的采购额，只有区区几十个人，资源有限，日常琐事都忙不完，事儿就根本做不细、做不精：有些钱明知道就摆在那里，但就是没精力去拿;有些企业是员工资质严重不足，几十亿、成百亿的业务，只有一帮平均工龄两三年的采购员在支持，他们经验有限，有些高层次的事，例如战略供应商的管理，就根本做不来，供应商的价格、交期、质量问题多多，“摁下葫芦起了瓢”，给企业的损失难以估算。

　　高成本下的高增长相对容易，因为一俊遮百丑，很多问题被高增长的光环掩盖;低成本下的低增长难做，稍不注意，成本就会吃掉唯一的盈利，这一年就算白做了。人不能永远长个儿，公司也不能永远增长：高速增长的盛宴迟早会结束，摆在我们面临的是高成本下的低增长。到时候潮水退了，就知道谁在裸泳了。按照目前的经营水平，真难想象这些企业如何才能熬过高成本、低增长的寒夜。