中国民营企业的六大成长模式（之二）


模式五：核心扩散模式

该模式往往是上一种模式的演化结果。处于这种模式的企业早期创业资本来自家族成员，最初的股权结构也是家族成员组成的封闭性特征，没有外人参加。正泰集团的董事长南存辉在1990年从“求精”电器厂出来准备扯起大旗的时候，资金成为一个首要的制约因素，怎么办?向银行借贷，不要说借不到那么多钱，就算能借到还本付息的高额风险也令人望而却步。寻找合伙人，吸收新股本成了当时唯一的办法，也就在这样的背景下，他的弟弟南存飞以及朱信敏、吴炳池及林黎明等亲友相继加盟，成为股东。南存飞是亲弟弟，朱信敏是其姐的儿子，吴炳池是妹夫，只林黎明稍远，但仍然沾亲带故。一个典型的家族企业出现在柳市镇。

主要矛盾和次要矛盾是自始至终相生相克地结伴存在的，在企业发展的不同阶段消长更替。家族企业在初创阶段的主要目的是尽快地赚钱，进行原始积累。那么这时候，家族式的管理在白手起家、共同创业的阶段无疑是最合适的，但当企业发展到了一定规模进入了平稳发展的阶段的时候，其不足之处也逐渐显现出来，温州的家族企业也不例外，家族式的管理很多过去成功的因素逐渐转化为消极面，甚至成为障碍，主要体现在以下几点：

一是家族企业文化上的排他性，影响了对人才、技术等社会资源的整合;二是家族亲情关系和企业管理关系纠缠不清，使得生命活力减弱;三是创业激情隔代递减、“富不过三代”法则显现威力。

可见，家族体制在企业的创业时期优势明显，在发展阶段暴露出了其固有的一些弊端。创业阶段以极低的代理成本、监督成本而取胜;发展阶段是在市场竞争中，其内部有限资源和家庭或家族成员管理能力不高而导致的内部交易成本大于那些非家族制企业的竞争对手、造成竞争力低下时，那么家族体制就是不合理的和低效的。

随着企业经营规模的扩大和产业发展的深化，需要吸收更多的资本和更出色的专业人才加盟。实践证明，这是在狭窄的家族成员内部难以做到的，也是家族资本难以做多的，于是，通过股份制改造，吸收外部资本和人才进入就成为许多家族企业的选择。吸收的方式有许多种：有的是直接进行扩股增资，直接向目标人群募资，一般是在保持家族控股的前提下进行;有的是通过公开上市，通过资本市场实现股权多元化;有的是在纯粹的家族企业外部成立一个产权结构多元化的新公司，经营重点向新公司转移。从目前的情况看，许多大型家族企业都采取了这种模式，并实现了规模的扩张和产业的发展。这种模式的代表性企业很多，如四川的希望集团、温州的德力西、正泰集团等。

希望集团是中国着名的民营企业，作为创业者的四个兄妹如今都已经成为行业的佼佼者，其中以刘永行领导的东方希望集团、刘永好领导的新希望集团最负盛名，他们曾经是纯粹的家族企业，但是出于发展的需要，股权结构不断走向开放，一方面通过股票的公开上市大量吸收社会资本，另一方面则部分股权转让于关键员工，以便激发他们的积极性和主动性。同时，刘氏兄弟展开了大量的资本运营。正是这一系列的资本结构变化，希望集团的产业规模逐年增大，其经营的产业也越来越多元化，造就了“中国的最富有的家族”。

南存辉在正泰集团内推行股权配送制度，他要将最优良的资本配送给企业最优秀的人才。这就是正泰的“要素入股”管理入股、技术入股、经营入股。以体现“知本”的价值。这样正泰的股东一下增加到107人，使公司猛地冒出一大批百万富翁。

这种模式目前变得越来越普遍，许多家族企业迈出了如此步骤，他们深深地意识到不进行股权的调整和资本结构的变化，企业的发展将受到很大限制。对此，正泰董事长南存辉深有体会，他在《创新正泰》中写道：“在家族式公司中，单一的股权结构制约了资金来源渠道的多元化，使企业抗风险能力降低。同时，使企业缺乏凝聚力，这样企业的发展就会受到严重制约。

模式六：联合创业模式

联合创业的主要形式是合伙制和股份制，一些志同道合的人共同创业。这种模式在民营企业的创业初期和成长阶段是比较少见的，但在某些行业则是比较普遍的，如管理咨询行业等人力资本突出的行业。在许多行业中，有一大批创业企业采取了这种形式，但最后往往走向分裂，能够存活较久的公司不是很多，而在服饰行业非常知名的庄吉服饰公司在家族企业林立的温州地区却显得格外引人注目。

庄吉一开始就建立了比较规范的治理结构，是社会自然人股东共同组建的有限责任公司。如此现象在温州并不多见，有些企业尽管一开始试图建立这样的结构，因合作者之间的矛盾而夭折了。庄吉的股东陈敏、郑元中、吴邦东三人组合在温州被成为“黄金三角”。

万通集团董事局主席老板冯仑曾说：民营企业跟水浒的组织机构很像，大家目标一致后，事业一开始就是“排座次，分经营，论荣辱”三关。庄吉虽未能免俗，却很顺利地过了这三关。熟悉庄吉的人在谈到庄吉时，都称道陈、郑、吴三人组合是“黄金三角”。“黄金三角”这一美誉，就意味着对这三关的超越。高度一致的共同创业愿景让三人走到了一起，并铸成了专长和性格都强强互补的“黄金三角”。“谁当董事长”，这样一个在资本联合的民营企业中惯常要闹得鸡飞狗跳的问题，被这样的“黄金三角”很快地高姿态搞掂。当时若论股份，郑是理所当然的董事长。但就像他日后所说的一样：“服装该由懂服装的人来做，陈敏当时是温州服装界数得着的少帅，又是服装商会副会长，3个人里边，肯定他最行，而且也年轻”。吴也有颇有同感。于是，温州便有了一段“庄吉让贤”的佳话。其实，在“黄金三角”看来，他们不是在分权力，而是在分责任，庄吉的权力在董事会。庄吉实行的是董事会领导下的总裁负责制。民主完善的董事会制度是庄吉获得成功的第一步也是最关键一步。它体现出一个优秀团队的高度凝聚力和战斗活力。

随庄吉集团的组建成功而来的是庄吉品牌的大拓展。可以说，以上品牌荣誉就是庄吉人打造品牌的心血和汗水付出的结果。2000年，庄吉聘请国际着名设计大师、正装休闲化的缔造者、意大利纺织服装工业委员会委员毛里齐奥·巴达萨里先生担任“JUDGER庄吉”首席设计师;同时聘请意大利着名工艺师尼克罗·伯格拉里先生为技术顾问，并率先在意大利米兰设立了“庄吉服装设计工作室”;台湾着名歌星周华健也应邀出任“JUDGER庄吉”品牌形象代言人，使庄吉获得极佳知名度和美誉度，而蜚声海内外。庄吉人在坚持品牌制胜的同时，不忘高举“穿在温州”这面大旗。自1993年成立之初，庄吉便坚持在产地上注明“温州制造”，这在当时温州产品普通受到抵制的情况下，未免为庄吉的品牌演进描上了一抹悲壮的色彩。庄吉也因此蒙受了重大的损失，据不完全估计，为“温州制造”四个字，庄吉几年内比其他不打温州牌的企业少了1/3的利润。工夫不负有心人，随着庄吉品牌逐渐为人们所接受和认可，庄吉品牌的价值终于有了回报，获得中国驰名商标。经浙江省产权交易资产评估事务所评估，庄吉品牌约值1.5亿元。

在企业成长的现实历程中，像庄吉这样成功的例子并不多，即使是人力资本为核心的管理咨询业，分分合合似乎已经成为一种常态。比如，“合伙人”在温州是一个很有趣的现象，不同的“聚散”往往有不同的结果。“东艺鞋业”的老总最初从鞋厂出来创业时，也是和别人合伙干，干了一段时间后，效果不理想，就自己单独干，企业获得了飞速的发展;正泰的老总南存辉和德力西的老总胡成中当年也是一起打天下，打拼几年后，两人决定分手，各自创业，都分别获得了巨大的成功;这是先聚后散，脱离合伙人后以自己为核心、以家族人马为骨干进行快速发展的情况;还有一种是先自己单打独斗，有了一定积累后，寻找合伙人，重新成立股份公司的情况，如庄吉集团。我们发现，共同创业模式成功的秘诀在于合伙人或创业者之间的相互信任以及奉献精神，在于制度设计的合理性。

现实的情况要复杂得多，民营企业的成长决不仅仅只是这几种模式，本文提出的模式只是集中反映了民营企业成长的几类典型模式，而且这些模式之间常常互相转换。我们之所以要分析不同的成长模式，主要的目的是要从中发现民营企业成长的规律以及值得注意的问题，比如其中有的模式可能更适合于企业的创业阶段，有的模式则具有明显的过渡性。不过，从现实观察，不管采取的是什么模式，民营企业成长历程的一些基本问题是值得人们关注的：

一是民营企业的二次创业往往是模式的转型和产业战略的重大调整，如果不能进行有效的转型和调整，企业将可能面临重大危机。

二是创业企业家的个人能力和性格以及理念是决定企业成长模式能否成功的主要因素之一。成立一家企业是容易的，但能够把企业带向良性成长的模式是比较艰难的。

三是企业家权力的交接是成长过程中的核心环节。如果这个环节出了问题，企业可能夭折。

四是企业管理模式的不断变革是成长模式中一个核心的要素。这个问题解决的妥当与否意味着企业生命力的强弱。

我们想，随着中国市场经济进程的深化，民营企业的成长路径将更加丰富多彩，成长过程也将更加具有活力。

来源：价值中国网