浅谈激励执行、制度制约及系统建设

20**年**月，我几经辗转来到了******度假村项目部，开始了我职业生涯中的又一段崭新的工作历程，在愉快的工作中，不知不觉间已近年关，回首这几月的经历，工作的充实，生活的丰富，都成了抹不掉的美好回忆。

我在项目工作以来，相继参与了F TOWER的拆除工作，CUP及二标段的图纸审核工作，总包业主办公室的临建工作，目前已经初步进入了正式主体工作，在工作中我不断的学习，不断的总结，不断的进步，并且成功通过国内二级建造师考试，为进一步提高自身业务水平做好了基础，期望通过努力能够为项目下一步的全面开展工作贡献更多的力量。

在不断的深入现场施工管理过程中，我日益理解到施工员是一项综合协调、综合管理、综合服务的工作，具有联系上下、安全监督、质量管理、进度协调等作用，既要完成材料计划、进度协调、安全检查、成本控制、质量把关、文施管理、资料整理等日常工作，又要完成领导临时交办的其他相关工作任务。由于现场管理工作身处自然环境影响较大，天天忍受风沙、日晒，甚至雨淋，有时还会深夜持续加班施工，一个合格的施工员必须具有强烈的事业心、高度的责任感和求真务实的工作态度，同时还要具备较高的业务能力、较宽的知识面和合理的知识结构以及严谨干练的工作作风、任劳任怨的吃苦精神和淡泊名利的思想境界。

在工作中，我愈来愈意识到施工管理工作要具体深入落实六种意识，即团队意识、质量意识、安全意识、成本意识、进度意识、服务意识。

团队意识，即力往一处使、劲往一处拧，大家齐心协力、不怕吃苦，互相理解并配合，共同克服施工过程中的种种困难，确保顺利完成既定施工目标，团队意识也是一种基础意识，否则会出现一只苍蝇坏了一锅好汤的问题；

质量意识，即确保质量是我们企业在市场经济的残酷竞争中立于不败之地的法宝，建筑工程中质量通病较多，控制起来较为复杂，但每一项工序里都有控制要点；

安全意识，即提高及时发现安全隐患的能力，并能够及时采取防范措施，确保施工生产的安全顺利进行，时时为自己敲响警钟，牢记“千忙万忙出了事故白忙”；

成本意识，即企业的根本目的是利益最大化，没有了利益，项目部的存在便失去了任何意义，在施工中要不断开拓思路，降低施工成本，达到项目增值的目的；

进度意识，即较快的施工进度是保障项目收益目标的关键，工程进度合理加快，项目各方面的成本包括管理费、租赁费等就会越低；

服务意识，即要做好分包单位的“勤务员”，真心实意为分包单位解决困难，排除施工障碍，同时发挥“蚂蝗”精神，对需要及时落实的事情及发现的问题，决不放过、一钉到底，力图达到解决和杜绝。无论何时何地，都要真正培养自己的奉献意识。

我来到项目部工作以来，深感项目部所处环境的和谐与融洽。从项目外部来讲，当地自然环境优美，政治环境稳定，文化氛围浓郁，经济环境充满活力。从项目内部来讲，****公司与****公司的无缝衔接，发挥了海外项目操作经验与大型项目操作经验的双重优势。项目人员配置合理，老中青管理人员充分发挥各自的自身特点，老同志工作经验丰富，发现问题解决问题能力较为擅长；中年干部也已经有了一定的工作阅历，同时精力充沛，时刻想着进步，有很强的责任心；青年员工虽然经验一般，但英语能力及电脑操作能力较强，理论知识最为丰富，投入实践的思想最积极，能够发挥自身勤劳且乐于实践的优势干起工作来热火朝天。

但是，在工作过程中，也会常常有一些不和谐的因素影响着你、我和他。通过我与众多同事间的交流和思考，从大家的心中流露出来的那份真诚，从大家的思想中倾诉出来的那些理念，都深深的打动了我，我愿意作为大家的代言人，把这些思考加以整理，简单归纳为激励执行、制度制约和系统建设，以期对项目管理工作的持续改进、对项目团队工作执行力的提高、对组织内部门间工作流程的系统建设有一点帮助。

第一，激励执行

执行，是我们所有工作中最基本的常态。执行力，也就代表着所有组织将方案、计划或目标付诸于实施的能力，反映了对方案、计划或目标的贯彻程度。有关调查表明，成功的企业（项目）管理20%要靠战略、方案、计划等这种意识形态，60%要靠各级管理人员的执行力，其余的是运气、机遇等因素。

目前，项目管理人员年轻员工占大多数，正常的话应该是一个不缺乏活力的团队，正常的话项目的工作氛围最不缺乏的应该是激情，事实情况却那么不尽人意。在我的交流过程中，从大家内心反映出来夹杂着较多的却是埋怨与消极，如果这种员工为极少数的个例，那么可能是员工的心态没有调整好，可是当较大一部分员工都有这种心态的时候我们不得不从管理的角度来分析下这个问题。促成这种问题的因素有很多，我主要总结了一下大家的心态反映比较多的几条。

1、员工所承受的离家万里的思乡之情以及忍受的长时间海外单身居住的苦闷，部分人员认为与自己的所得的认可程度不成正比，或达不到自身的期望，这种认可有的是需要工作上的鼓励或表扬，有的是需要待遇上的补贴或奖励。2、项目员工待遇上与国内执行起来大不同，并且没有新的薪酬体系文件可供了解。国内项目离京有驻外补助，夏季有防暑降温补助，逢年过节有过节补助，评比按月发放奖金，年底春节有双薪补助，未婚员工有住房补助，具有资格证书的员工有从业补助，项目竣工后有分红奖励，另外还有交通补助、通讯补助、餐费补助等等。项目虽然解决了员工的住宿、就餐、通讯等，但仍有部分待其他遇出国后反而没有了。同时，项目奖金由于发放周期过长，起不到激励员工的作用。国内待遇随物价水平逐步提高，部分人员心理落差日益扩大。3、关乎员工切身利益的问题领导层很少提及或给大家耐心解释，不能形成项目利益与个人利益的有效统一，员工向上反映又担心打击报复，员工有情绪得不到反映，工作积极性得到挫伤。4、由以上部分原因造成的员工积极性差的工作情绪，在员工间快速传染，造成项目表面上一团和气，讨论协商问题也显得很积极，但是一旦落实到执行环节就会大打折扣，困难重重，部分员工不去积极考虑如何解除阻碍，解决问题，而是被动的坐、等、靠，这种消极应对的方式极其严重挫伤团队的战斗力、执行力和工作效率，单位时间内完成的工作量将会造成成倍的打折扣。5、从国内刚过来时，我接触的每一个员工都是满怀激情的，我想不然的话也不会不远万里来这里来工作了，但是经过一段时间融合之后会发现，项目缺乏一种充满激情的工作环境，项目团队上百人，独木难支的现象就此出现，初期的积极工作得不到表扬认可和奖励，反而得到某些员工的嘲笑，后期懈怠后也未得到批评指责和处罚，造成工作执行力降低，敷衍了事、推诿拖延的工作作风日益盛行。6、项目很多管理人员工作经验丰富，能够看出项目进展过程中的部分不足，但由于缺乏激励机制，担心自己提出来后反而平白为自己多增加工作量，便保持了沉默。

以上所提问题均影响到工作的执行力的好坏，执行力的好与坏关键要看执行之前面的两个字“激励”，激励便成了一种引导。这就需要项目能够建立起来真正适应本项目的激励机制，没有这种激励机制，很难靠着员工的自我管理来达到项目的成本控制、进度控制、质量控制等各个目标。激励执行，说到底是对员工的管理与激励，如果人员管理和激励不到位，积极性调动不起来，就会使人的惰性上扬，这样造成的后果或许是生产赿多浪费赿多。

第二，制度制约         

   

组织的激励措施保障了组织的执行力的程度，制度的建设便为各项工作的执行指明了方向并加以约束，以制度的方式明确出员工的行为方式，确保员工责任感的提高。

项目部为****公司与****公司的组合体，这样就带来了新制度的建立和制约，因为不能完全照搬套用任何某一单位的制度来制约项目员工的行为。同时，项目制度的建设没有及时的跟进，造成了目前部分工作进行起来随意性很大，没有统一的制度约束和工作流程。

从最简单的考勤制度到施工管理上的各项责任制度再到关乎员工切身利益的奖惩制度，都没有随着工作的进展制定出来，而完全靠员工的自觉性来进行运行，这无疑磨损了部分员工的工作积极性，也给了惰性较大的部分员工消极怠工的机会。

一个工程项目涉及面之广可能会关系到数十个甚至更多的单位、部门及相关利益主体，工程项目管理工作被公认为是目前工业化生产中最复杂的管理过程，牵扯到安全、质量、进度、成本、技术、物资、机械、人力资源、商务经营、机电安装、装饰装修等众多施工环节，如果没有各项制度的制约，将很难保证各项施工工序的有序衔接和运行，会对项目的成本控制、进度控制、质量安全管理等各项管理工作带来不可预知的难度，时间一久出现问题时各部门间推卸责任进而会增加各部门之间的矛盾，从而对项目的运行造成更大的困难。

一个工程项目管理制度我总结主要分为：1、行政人事制度，包括项目组织机构制度、项目人员岗位责任制制度、员工工资和福利制度、后勤管理制度、会议管理制度、文件管理制度等。2、岗位考核制度。3、物资管理制度。4、财务管理制度，包括员工报销制度、发票管理制度、成本控制制度等。5、生产管理制度，包括安全生产责任制、质量控制制度、进度控制制度等。

项目管理制度是项目整体运行过程中的重要组成部分，是正常生产活动的重要保障，是实现项目各类目标的有力措施和手段，当没有人违反相应的制度的时候，它可能摆在那里不会发生作用，当有人违反了管理制度，它就会对违反制度的人进行警示或处罚，使其转入正确的执行道路上来。成功的组织管理制度，其效果是使项目各项工作运作平稳、流畅、高效，它作为员工行为规范的模式，能使员工各项工作的执行落实得以合理、有序、保质保量进行。工程项目管理是一个多层次、多因素、多系列、多结构的复杂的管理过程，要把参与这个过程的每一个员工的智慧和力量充分发挥并且优化组织起来，高质高效的完成各项生产活动，就必须建立与之相适应的管理制度。

制定管理制度进行制约，不能为了制定制度而制定制度，我认为应按照以下原则来进行：首先，按照有助于提高员工积极性、主动性的原则，否则，适得其反的话反而不如不做；其次，按照体系建设确保制度完整性的原则，不能有的部门有规章制度有的没有，不能有行为约束的制度没有确保员工利益的制度；第三，按照制度对组织对员工的适用性原则，如果制定了不适用的制度，反而会成为项目运行的绊脚石；第四，按照约束员工行为而不失温情的原则，不妨在制度中体现出一点亲情和温情，这样不但更加有利于制度的实施执行，对项目管理文化的提升和良好工作氛围的形成也很有帮助。

第三，系统建设

项目系统建设管理是对项目管理中建立健全管理机构，合理配备人员，制订各项规章制度等工作的总称。具体地说就是为了有效地配置项目内部的有限资源，为了实现一定的共同目标而按照一定的规则和程序构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于确保以最高的效率，实现组织目标。简单来讲，项目组织是由多个相互关联部门组成的能够有序运行的系统，系统内的各个部门有效衔接运行，部门工作之间存在一种部门间的约束机制，从而形成一个整体的工作流程，每一个系统部门都是这个工作流程中的不可或缺一个环节。

从施工组织方案的制定（成本部、技术部），到各项施工准备工作的开展（物资部、现场部、机电部、劳务后勤部），到现场施工的正式运行（现场部、机电部），到施工运行过程中的各项监督管理（物资部、质量部、安全部、劳务后勤部、成本部），到项目某一阶段的施工核算和成本控制（成本部），这就是一个最简单的项目组织系统模型。

在项目系统建设过程中，确定项目领导体制之后，较为重要的两步便为：一、对组织中的全体人员指定职位、明确职责及相互划分区别。使组织中的每一个人明白自己在组织中处于什么样的位置，需要干什么工作，明白各自的权、责、利（即权利、责任及利益）。二、设计有效的工作程序，包括工作流程及要求。因为，一个组织的任何事情都应该按照某种程序来进行。这就要求有明确的责任制和良好的操作规程。一个混乱无序的组织是无法保证完成项目的总目标、总任务的。

项目的系统建设，我想应该主要分为以下几部分来完成。一、确定项目总体目标，包括盈利目标，进度目标等。并使目标分解，落实到每一个部门，不要使员工感觉事不关己，要达到项目利益与个人利益的统一。二、确定项目组织架构，明确部门内岗位设置，并明确各部门的权利和责任。三、确定项目工作流程，只有把各部门放到整个项目流程中去，才能形成一个项目系统，使部门间即互相协调配合，又要互相监督制约。四、确定员工的岗位职责，使每一名员工明白自己权责利，权责利相匹配。五、确定考核办法，考核是管理的工具，是使每一名员工时刻警惕保持工作精力避免惰性扬起精神懈怠的重要措施。六、确定项目激励措施，仅有考核没有激励，考核便成为了摆设。只有这样，项目的管理才能形成系统，才有了灵魂，有了核心。

激励员工的执行力，用制度制约各项工作的开展，通过推动工作流程的系统建设来达到项目的可持续良好运转，希望能够把项目管理水平推向一个新的高度，使项目管理方式更加的成熟、更加的合理。希望总是好的，由于个人能力有限，思维水平不够宽泛，思考问题甚是浅显，再加上工程项目管理的复杂性多面性变动性，总结时间较为紧迫，仍有更多方面没有考虑周全，所写之处必有不足，仅为通过同事间的交流沟通和思考总结得来，所行之文更为管中窥天，恳请多加批评指正。