《下一个倒下的会不会是华为》田涛，吴春波

资料狂人

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下一个倒下的会不会是华为：
任正非的企业管理哲学与华为的兴衰逻辑

作者：田涛，吴春波

出版社：中信出版社

页数：280

编辑推荐：
      中国著名企业家柳传志、万通控股董事长冯仑、《财经日报》总编辑秦朔、《创业家》杂志社社长牛文文、《21世纪经济报道》创始人刘洲伟、《经济观察报》总编辑刘坚、新浪网总编辑陈彤、财经作家吴晓波  联袂诚挚推荐
　　 300多万字华为内外部文献，100多万字背景资料，与华为10多年亲密接触，6年创作，两大资深华为观察者的倾力之作！
　　 颠覆所有外界对于华为的认识，研究华为及任正非的教案级著述。
　　 对华为最深刻、最系统、最权威的解读，还原一个最真实、最可信、最丰满的任正非！

内容简介：
      一位68岁的商业思想家，10多位40岁出头的企业战略家，几千位30-40岁出头的中高层管理者，率领着十多万20-30岁的以中高级青年知识分子为主体的知识型劳动大军，孤独行走在全球五大洲的各个角落。他们过往20多年成功的密码到底是什么？还能继续复制成功吗？下一步华为会走向哪里？会崩溃或者消亡吗？
      知识分子是规则与秩序的天然抵抗者与挑战者。华为的成功首先在于，将“秀才”造就成具有同一价值观和统一意志的“战士”，同时又避免将“战士”扭曲成“奴才”。
      传统企业管理的理论与经验大多源于对非知识劳动者的管理；任正非企业管理哲学对当代管理学的贡献在于：在互联网文化的广泛而深刻的挑战面前，摸索出了一整套的对知识劳动者的管理理论和方法。

作者简介：
　　田涛，通过13年与任正非的交往，对任正非及华为的发展有深刻的了解。北京无限讯奇信息技术有限公司董事，北京山石网科通信技术有限公司董事。创业融资“指导性刊物”《投资与合作》杂志总编辑，长期从事创业融资方面的研究，并担任国内外多家商业机构顾问。
　　吴春波，中国人民大学公共管理学院教授、博士生导师。主要研究现代企业人力资源管理与企业管理。1995年进入华为，任高级管理顾问至今，兼任人力资源部副总裁。同时任《华为人》和《管理优化报》主编，曾协助任正非起草《华为基本法》，参与公司人力资源管理体系的设计与实施。

媒体评论:
   这是我读过的，最全面系统的了解华为的论著。
   ——中国著名企业家柳传志

   华为天地，斜为是，正乃非，任由评说；田涛书香，纵说史，横讲理，点到不止。
   ——万通控股董事长冯仑

   历二十余年之努力，华为书写了一部在全球化背景下，从新兴市场起步到征战全球的壮阔史诗。这部史诗的深层密码是什么？本书提供了可靠的答案。
   ——《财经日报》总编辑  秦朔

   《下一个倒下的会不会是华为》这本书不仅是华为的创业史，也是任正非企业思想史。华为是中国企业人心中的珠穆朗玛峰，而任正非却像个山洞里的隐士，不立文字，不传真经。作为任正非身边多年的观察者，田涛和吴春波此书，可谓最接近任正非的真经。
   ——《创业家》杂志社社长牛文文

   华为是个民营企业，华为对技术的变化极其敏感依赖，华为是中国真正意义上的跨国公司，这三条解释了华为领导人任正非的警惕、权变与坚定。任正非的管理自成一派，从他流传坊间的数十篇讲话中能品味出哲学的快感。此书是一手猛料，岂能错过？
   ——《21世纪经济报道》创始人刘洲伟

   神秘光环尽数剥离，看田涛、吴春波操刀大卸华为——块块有筋肉。《下一个倒下的会不会是华为》值得你读。
   ——《经济观察报》总编辑  刘坚

   华为，是中国企业国际化最成功的企业；任正非，称得上是中国最神秘的企业家；而本书，是至今最能概括任正非企业哲学和华为企业文化的论著。
   ——新浪网总编辑  陈彤

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资料狂人

2014-6-12 11:41:17

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我还远未参透他和他的华为：

0 引子　　
　　拿到这本书的时候，我竟然有种说不出的兴奋。140个字的微博显然不能表达我的读后感，于是我打算记录下来此时涌到脖子的一点认同与感受。作为一名学了七年管理，同时已在职场上摸爬滚打三四年的小同志，我能说出很多管理学理论，应付考试没问题，我也能在职场上表现的，做一名出众的员工。但若要让我现在做一番大事业，就有点手足无措，因为我还没固化我的人生哲学，一直在变在调整。幸运的是，我有自己的理想，一个说出来会被你们笑话的理想。我坚信透过不断的学习与进步，总有一天我是可以亮剑的。　　
　　管理这两个字，不单单是在企业中存在，大到治国，小到处理男女关系，它都是贯穿其中。如果你有兴趣可以继续往下读读我对这本书的理解，全文探讨的目标是一家纯粹的企业，请勿对号入座，也希望大家能都愿意听听带点批判，甚至极端的声音，每一个都“要相信人必有一善，集百人之善，可以为贤人；人必有一见，集百人之见，可以决大计”。　　
　　1 我与华为　
　　应该是去年，因工作原因，有机会领略华为深圳总部。说实话，我真有点刘姥姥进大观园的感觉。一方面是因为本人较土，没去过几家大公司总部；另一方面是因为华为做的确实不错。我们仅仅是有可能会买其一套视频会议系统，对方派出了某位EMT [类似于华为的政治局常委] 成员接待，从这点可以看出这家公司的确是以客户为中心的。　　
　　在华为总部，我吃到了人生中最棒的一顿西餐。国外资深大厨，空姐般服务员。还有惊喜的是，半小时前参观过程中的合影已经制作成精美的相框放在每个人的位置上。吃完一道上下一道菜，完美。原谅我过分的赞美，人一旦受尊重，就不太自重了。　　
　　我有两个很好的朋友在华为工作。一个是本科时高我一届的专业，当年我很诧异她为何不继续念某大牛的博士而选择来民企华为；另一个是本科时联谊宿舍的姑娘，学日语，爱跳槽，最后是从IBM跳到华为，现在我很诧异为何她在华为待这么久还不走。　　
　　2 常识才是解决问题之根本　　
　　梁文道之前写过一本书，叫《常识》。这个世界所有问题靠常识都能解决，可往往走着走着，忘了常识，此乃一个常识稀缺的时代。譬如做企业，尤其是做实业的，无非就是制造出产品，然后卖给客户。但在资本化、技术化的时代却被模糊了，甚至抛弃了。　　
　　科斯在《企业的性质》、《边际成本的论争》和《社会成本问题》等文章中早就提出过企业是怎么出现的，用交易费用去解释企业的边界在哪里。“我是谁？”“我从哪里来？”“我到哪里去？”永远是企业最基本的哲学问题。企业是功利性的组织，如果对此认识有误，那命运就会改变。　　
　　我一直就很纳闷如今一些很显而易见的常识为何会成为少数人的追求呢？大家都喜欢把简单的事情复杂化，就是不好赤裸裸的真理。华为之所以不上市，是因为他一直坚守着自己真正的商业使命，那就是把产品或服务卖出去，赚到钱，这就华为存在的价值。而不是去迎合资本市场，或者专注于高端技术。功利主义和理想主义是需要做个选择的。企业如人一般，都有欲望，又好赌，一旦约束不好，就陷进去，死掉的可能就大大增加了。譬如朗讯，“6年时间，历经36次并购，企图以此尽快取得高速收入增长，以满足资本市场永无止境的贪婪期待，结果带来了浮肿虚胖症以及管理文化的杂牌风格，这从根本上注定了朗讯科技溃败的结局”。　
　　我个人不是个擅长理财的人，我也很反感各种金融衍生产品，当然存在就是合理，合理就合理在他们知道谁都控制不住自己的欲望，于是勾引、诱惑并且控制你。佛曰“爱欲于人，犹如逆风执炬，必有烧手之患”。有一天，这些会提前毁掉一个人的。而千万别忘了，我们存在这世界是为了活下去。仅此而已，别想多了。你要真能把活下去这一件事情做到，你能活得不好麽？常识到了就是宗教，有信仰的人或组织，力量无边。　　
　　3 睡眠是一种罪过　　
　　一看标题，就知道要讲奋斗了。在华为，每个人都带着“狼性”精神，忘我工作，甚至是牺牲自己生命。看到这，我突然想，除了员工持股等机制设计外，这得怎么洗脑才能让员工干的如此带劲？　　
　　人生来最终是要死的，那何必生呢？不努力也可以天天晒太阳，那何必努力之后去度假晒太阳呢？如果单单看目标，那好像真的什么都没意义，都是虚无的，可以不努力、不奋斗。但这样的人生是痛苦的。说到底，人都会去并且愿意去追求一种价值虚拟，每个人都不至于是因为无聊而死去。要换去美好的人生，必须付出代价。这其实也是常识。　　
　　人人都是在一种驱动力和牵引力下走完一生，不断努力，不断进步，才是我们应该做的。　　
　　4 不开放，只能死　　
　　十年前，胡总到西柏坡学习，重温毛泽东的革命传统；今天，习总到深圳视察，重举邓小平的改革开放路线。这说明，中国的现任领导人认识到了，继续改革才是正路。但改革只是手段，目的是开放。任先生也清醒的认识到：在这个技术与社会快速变化的时代，封闭是没有任何出路的，唯有走充分开放之路，才能生存和壮大，也才能谈得上追赶世界同行，否则就是死路一条。　　
　　中国人特聪明，因为我是研究技术创新的，所以经常能听到一个词，叫“引进，消化，吸收，再创新”，企业界的朋友们都很擅长了，在拿来主义基础上结合中国实践，这样的模式是好，但也是危险的。没有大量原创性的发明，我们永远进不了高地俱乐部，永远受制于人。我个人觉得，中国的问题，是没有原始创新的土壤，一半的人在骗取各种科研经费搞一些完全没市场的基础研究，一半的人还是在国外核心技术上加加减减，太浮躁了，都是为了尽快弄到钱。　　
　　华为在PCT上的量和质都让我感到惊讶。国内很多企业，都在靠国内专利数装点门面，申请了一大堆外观和实用新型，然后去宣称自己的知识产权工作做的有多好，宣传自己的科技创新有多棒。想想挺可笑的，数量代表不了质量！我还真不清楚咱们国内企业有靠专利收到专利费的麽？　　
　　学着与世界交流吧，别那么狭隘。多认识些朋友，去和他们进行思想碰撞，会有好处的。　　
　　5 学会妥协，容忍批评　　
　　在很多人眼里，妥协是软弱和不坚定的表现。这种非此即彼的思维方式，实际上是认定了人与人之间的关系是征服与被征服，没有任何妥协的余地。于是乎，现在很多人都听不进去意见和不同的声音，接着，就是大家都不愿意说不好听的话。　　
　　当然了，妥协绝非是中庸，和稀泥。明智的妥协是一种适当的交换，然后实现双赢或者多赢。在一些事情上，并非的决策就是正确的，合适的决策可能才是的选择，这是妥协的功效，也是代价，不得不付出这代价。就如爱情里，有时候的爱就是把手放开，学着退一步，对大家都有好处。　　
　　说到批判，现在的很多官员，很多企业，都很怕批评。难道一两句不同的声音，就可以把一个人或者一个组织搞垮麽？如果真是那样，只能说明这个人或组织真没价值。真理总是越辩越明的。华为有个蓝军参谋部，任务就是唱反调，虚拟各种对抗性声音，模拟各种可能发生的信号，甚至提出一些“危言耸听”的警告。通过这样的自我批判，使公司一直走在正确的道路上。能做到这点的企业实在是少数，倘若一把手能每月抽出时间听听不好听的声音，难道还做不成一家伟大的企业？　　
　　6 容忍并承认人性的灰度　　
　　世界上没有完人。企业的成长靠的全是各种各样的人，在人的问题上，是非不可太清楚，爱憎不必太分明。人性太复杂了。所谓的灰度管理，就是说既然无法参透，倒不如认可，容忍，乃至欣赏。　　
　　我们干嘛不能容忍其他人和我们走同一条道呢？想做霸主，那就要容得下其他人，和其他人的思想。非黑即白，是行不通的。组织说到底就是要吸引住人，把人聚拢，调动其主观潜能和积极一面，规避人性邪恶，包容缺点错误，自愿自觉的为企业做贡献。说白了，就是包容的力量。你越抗拒什么，什么就会扩大。允许异见，和异人，那就是企业的战略储备。作为领导，一定要关注到那些有缺点又有个性的好苗子，学会包容与欣赏。　　
　　当一个领袖，一个声音，一个思想统治一个组织的时候，这个组织离崩溃就不远了。　　
　　7 要悲观　
　　我本人就是个悲观主义者，什么都做最坏的打算，这样倒让我避开了一些危险。　　
　　之前，我一直搞不太清楚“熵”的概念，这本书倒是说的很形象。正像马克思同志所言：人从诞生之日起，就大踏步地朝坟墓迈进，这是恒定的铁律。在科学上称之为“不可逆的熵增的必然性”。熵理论已经成为关于社会和人类的哲学思维。华为的成功就是很好的应用了“热力学第二定律”和耗散结构理论，不断地加温，又不断的耗散。　　
　　说白话点，大家都会死的。华为也会死的，现在华为要做的就是让自己不是马上死掉。这话很悲壮，但科学。不像我们老是喊着万岁万岁，多么朴素的乐观主义。商业组织的衰老是惊人的，大家都要正视这个死亡的问题。我们要不断的耗掉潜在的能量，以此形成新的势能。譬如，我们要打掉对目前这份事业的热爱，要把目前对公司的自豪全部耗掉，多一些危机，多一些艰难，我们才能看得更清楚。　　
　　由大众追逐到被遗弃，这个过程很快很快。怎么会这样子，不仅仅是领导的过错或其它，更重要的是时间造成的厌烦，那才是真正的杀手。　　
　　8 不变则亡　　
　　当企业家具有很高威望，大家都很崇拜他的时候，就是企业最没有希望、最危险的时候。某种程度上，企业中的领导，英雄，往往是变革的拦路虎。也就是说，变革的敌人是人。很多领导都停留在过去的成绩和管理方式上，这样的结果是加剧死亡。　　
　　我很反对休克式革命，提倡慢慢改良。大起大落的革命，都是会付出巨大代价，历史已经给了我们很多这样的案例。无穷逼近合理，我们进两步退一步，也会到达终点。任何组织架不住无休止的或者盲目的创新和折腾。变革的目的是要激发活力，如果不变革，很容易死于内耗、惰怠以及组织疲劳所衍生的停滞与僵化。　　
　　9 学会孤独　　
　　华为进入世界500强的时候，没有任何庆祝。某年，央视评选中国经济年度人物，任先生想尽办法拿下自己的名字。他深知：肥猪容易被杀了过节。于是一如既往的保持低调。“在商言商，在商不谋政”这是任先生20多年来反复强调的话题。　　
　　我突然想到了徐明，算了，不多说。说说任先生的兴趣爱好：阅读与思考。这得有多大的定力，才能静下来干这两件事情。高人就是这么炼成的。　　
　　10 结语　　
　　因为很多观点就是我一直所思考和觉得应该就是这样子，于是我真诚的推崇这本书里的一些思想。我希望我自己，继续怀揣心中的理想，就算被别人耻笑我也不会放弃的理想，做一个皇帝新装里的小孩，牢记常识，同时在思想上艰苦，在行动上奋斗。　
　　以上文字，肯定有不妥、不对之处，欢迎批评。

华为的六个为什么？--读《下一个倒下的会不会是华为》：

      华为的六个为什么？--读《下一个倒下的会不会是华为> 　
　　市面上关于华为和任正非的书不少，这也应了一句话：“一流企业卖文化。”从不上市的华为和从不接受媒体采访的任正非反而成为人们奇、最称道的企业和企业家，似乎比那些成天曝光、频频上榜、在各处高峰论坛侃侃而谈的明星企业家更值钱、更有文化。
　　目前关于华为最火的一本书是《下一个倒下的会不会是华为》，上了不少排行榜，腰封里一堆商海和传媒的大腕名角柳传志吴晓波等“联袂诚挚推荐”，封面还印了这样的字－“颠覆所有外界对于华为的认识，研究华为及任正非的教案级著述”。平心而论，田涛和吴春波这部作品确有可读之处，但这个“颠覆所有”和“教案级著述”的提法略显夸大，书中感性的论述性的阐释性的东西未免太多，而具体生动的细节、扎实严谨的案例、有效有用的数据未免太少，许多关键的实质内容语焉不详，害得山水不得不又拿起一本《读懂华为　传奇任正非》翻了一遍，才算对华为和任正非有了一些相对全面的了解。
　　关于华为，外界的认识零零碎碎，传奇人物任正非，“华为的冬天”，人大教授的《华为基本法》，与思科的国际官司，“打港办”，“过劳死”，“垫子文化”，新《劳动合同法》出台前的集体辞职等等，信息芜杂，莫衷一是，但华为作为一个真正走进国际主流市场、生产主流产品的高科技企业，应该是谁都不能否认的。根据山水燕舞读书的所思所想，写一个读后感，问一问华为的六个为什么。
　　一、华为为什么能做到“以客户为中心”？　　　
　　书中反复强调华为的核心价值观，条就是“以客户为中心”。这作为一个口号似乎并不新鲜，“顾客就是上帝”之类满大街都是，但真正身体力行贯穿始终的企业应该不会很多，特别是面对客户和老板孰轻孰重时，恐怕许多企业就现了原形。华为这句“眼睛盯着客户，屁股对着老板”，估计就会淘汰掉100%的国企和90%以上的私企，有几个企业能做到或者敢这样说？
　　华为的任正非经常一个人坐飞机出差、直接乘出租车到酒店，试想哪个大公司的老总能做到？“在华为坚决提拔那些眼睛盯着客户、屁股对着老板的员工，坚决淘汰那些眼睛盯着老板、屁股对着客户的干部，前者是公司价值的创造者，后者是谋取个人私利的奴才。” 　
　　再小的客户，任正非都会接待，而对于投资银行、对于政府高官、对于媒体记者，任正非却常常闭门不见。摩根士丹利首席经济学家率投资团队来华为，任正非只安排副总裁接待，事后对方说“他拒绝的可是３万亿美元的团队”，任正非的回应是“他又不是客户，我为什么要见他？”
　　华为非常重视客户接待工作，不是简单的宴请和旅游，而是经过精心策划的重要的营销和市场推广活动。为了达到营销目的，华为不惜血本，甚至租用直升机和商用专机接待高级客人。华为的客户接待能力已经成为公司竞争力的一部分。想想其他企业日常接待的都是哪些人？那些老总们衣冠楚楚见的都是什么客？“以客户为中心”真不是说给别人听的。
　　二、华为为什么不上市？　
　　当有人问“华为为什么不上市”时，任正非答道：“猪养得太肥了，连哼哼声都没了。科技企业是靠人才推动的，公司过早上市，就会有一大批人变成百万富翁、千万富翁，他们的工作激情就会衰退～～”。其实还有一个重要原因，“资本为王”“股东利益化”会对“客户为中心”的价值观带来冲击，短期行为、投机心理会影响企业的长远发展，当爱立信、思科、摩托罗拉这些竞争对手都在以“财年”“财季”的时点规划公司时，华为是在“以10年为单位规划未来”。
　　从以上两点，再看中国石化等大企业，就会发现国企面临的局面要复杂得多。中石化的企业宗旨是“发展企业、贡献国家、回报股东、服务社会、造福员工”，国家，股东，社会，员工，都齐刷刷的摆在面前，谁都不能怠慢，都要兼顾。但当这些因素发生冲突时怎么办呢？所以，这种面面俱到说起来都很好，真正做起来，反而不如华为的纯粹到位，特别是几种因素互相交织矛盾的时候，谁先谁后谁轻谁重？所以中石化的老总谁都得见，政府高官、投资银行、媒体、外企，而中石化的客户由谁来见呢？估计只能交给市场部门或者加油站站长了吧。　
　　当华为次进入全球500强时，公司一位高官这样宣布“告诉大家一个不幸的消息，公司进500强了”。试想，那些咬牙切齿发奋图强要冲击500强或者津津乐道于每年排名上升的企业会这样说么？是踏踏实实满足客户需求做主业，还是追逐各种排名评比上市圈钱，这样的企业和那样的企业家能一样么？
　　三、华为为什么能打赢那两场战役？　　
　　在华为的发展史上，2003年思科在美国起诉华为是一个危机，也是一个重要转折点，是一个化危为机的经典案例。面对思科蓄谋已久、咄咄逼人的攻势，华为从容应对，而且是按照国际方式应对，而不是高举“捍卫民族企业”的大旗去赢得国内媒体和政府的支持，因为他们知道，如果那样的“民族主义”，即使暂时度过危机，也将是华为走向国际化的终结。经过１年半的国际官司，逼出了华为的全面开放，印证了“敢战才能言和”，也成就了华为的国际名声，使用户知道了一个能与思科竞争、并对思科有威胁的公司，这相当于做了价值数十亿美元的免费广告，华为的国际化步伐从此势不可挡。
　　在迎战跨国官司的同时，华为还打了一场针对叛将李一男的战争，专门成立“打港办”，针锋相对与李一南创立的港湾公司竞争，最终取得胜利。这胜利，与其说是实力的胜利，不如说是价值观的胜利，其中的杀手锏就是――公布港湾准备上市的股权结构，导致大量港湾员工乱了阵脚，他们说技术是我们偷的，凭什么你们几个高管拿那么多股票，而我们这么少。那些基金公司原以为盯住几个人并高度刺激和激励这几人的投机文化就会取得胜利。港湾公司的股权集中败给了华为的“工者有其股”(华为近７万名员工持有公司股份，而任正非只占全部股份的1.42%)。投机文化、管理者持股败给了“以奋斗者为本”、“多劳多得”、有钱大家赚。　　　
　　四、华为如何凝聚十万知识分子？
　　尽管本书将“灰度理论”抬到很高很玄很基础很重要的地步，甚至作为华为全部管理思想的核心基点。但说实话，这个概念并不是很清晰，甚至还不如“开放”、“妥协”那样具体鲜明、案例充分。其实简单说，灰度可能就是尊重人性，尊重差异，不求全责备。华为的成功不是技术，不是市场，更不是资源，而是对人性洞察和驾驭的能力。
　山水看了肖丹生写的《读懂华为》，才知道原来“知本主义”这个概念就是出自华为。高科技企业，当然首先是一帮高科技人才，十多万的知识分子，华为能把这些知识分子统领的战无不胜、攻无不克，狼性十足，的确值得尊敬。
　　宽容是领导者的成功之道，但这与领导者的素质和品格有关，是难以复制的。而比较具有可操作性的是“蓝军参谋部”，华为刻意在公司倡导和配置反对的声音，甚至在组织体系上构建与红军力量唱反调的蓝军。“允许异见，就是战略储备”。有如此胸襟的领导应该是知识分子比较喜欢和服气的。当然，更重要的还是“以奋斗者为本”的文化，是“多劳多得”的利益共享机制。
　　五、华为为什么能做到“自我批判”？　
　　 “批评与自我批评”是共产党的优良作风，身为共产党员的任正非在华为一直强化的是“自我批判”，被此书作者成为“批评和自我批评”的修正版，他们也经常召开"民主生活会"，但并不鼓励互相批判，而更着重在自我批评，这是华为能够克服组织疲劳的一件利器，是运作良好的自洁机制。
　　组织疲劳有成百个变量，但历史则是最致命的敌人，在华为，找不到一本哪怕不像样的华为公司史。当有人建议华为建一座企业历史展览馆时，任正非坚定地说：“华为不需要历史，华为要忘掉历史”。这样的想法和做法也不多见，都说“忘记历史意味着背叛”么？任正非却能够跳出历史的包袱，不断创造新的历史。
　　在华为的企业内刊上，曾有这么一篇文章流传甚广，题目是《华为，你将被谁抛弃——华为十大内耗问题浅析》，列举出的十大内耗分别是：“1.无比厚重的部门墙；2.膏药式管控体系；3.不尊重员工,以自我中心;4.“视上为爹”的官僚主义;5.令人作呕的马屁文化;6.权利和责任割裂的业务设计;7.集权而低效的组织设计;8.挂在墙上的核心价值观;9.言必称马列的教条主义;10.夜郎自大的阿Q精神。”这样尖锐的批判不是一般企业能容忍的，而且，有这样的声音存在，也证明华为并不像本书渲染的那样完美。
　　六、华为是否离得开任正非？　
　　说到华为，不能不提任正非，目前华为所有的一切，都深深打上了任正非的烙印，尽管他们在实践“轮值ＣＥＯ”的组织架构，但没有任正非的华为仍然是一个难以想象的巨大悬念。尽管此书被定位为“教案级著述”，但陈春花教授写的推荐序言题目却是“心灵的力量”。归到根儿上还是人心，这好象不是教案应该有的科学表述吧？　
　遗憾的是《下一个倒下的会不会是华为》并没有对任正非做出更清晰更准确的描述，甚至一些基本的交代都不够。看了《读懂华为》，才知道任正非的一些履历。大家都在传任正非是军人出身，频繁渲染“狼性”“学毛标兵”的根源，却很少有人注意他其实出身于知识分子家庭(父亲是解放前的大学生，后来是专科学校校长，母亲是中学高级教师），他自己也是文革前的大学生，重庆邮电学院；都在讲述４４岁的任正非白手起家凑了２万元创建华为的传奇，但很少有人宣传年轻的任正非就参加过１９７８年的中国科学大会，１９８２年参加过党的十二大，这样的光环岂是俗人？现在政治局里的人都没几个参加过十二大吧？有这样的老资格，有如此夺目的光环，难怪任总对那些年度人物的提名和花瓶一样的各类荣誉职务有了相当的免疫力，能够埋下身子干自己认为最有价值的事。　
　　从山水的微博转载过2013年第３期<创业家>杂志发表的田涛一篇口述文章《任正非：不可救药的乐观主义者》。在常见的媒体和书中，不断看到的都是任正非的忧患意识，反复讲“危机”和“冬天”，“20年以后的华为，我可以告诉你，两个字：坟墓。”在许多人看来，任正非是不折不扣的悲观主义者。而在田涛眼中，乐观才是任正非个性的主基调。“如果任不是一个不可救药的乐观主义者，就不会有华为的今天，他有比赚钱更宏大的理想，他找到了点燃１５万人激情的华为之道，从而把每个人的个人意志转化成组织意志。华为的成功是一批理想主义者的胜利，他们是世界电信制造领域的唐吉诃德。华为的文化是一种英雄精神主导的文化。如果用一个词来表达华为成功的奥秘，我认为就是四个字：组织激情。”
　　下一个倒下的会不会是华为？读这一个问题的一本书引起了山水的６个问题，客户，价值观，知识分子，自我批判，理想主义，还有创造历史的英雄，诸多因素成就了现在的华为，不可复制的华为。而我们能从华为身上学到什么呢？“世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。”希望有心人能够从中感受到“心灵的力量”。

任正非的又一次“加冕”：

在中国，华为无疑是最为神秘同时又吸引最多关注的企业。　　
　　华为的神秘来自于其不走寻常路的特立独行。　　
　　作为世界500强中少数几个不上市的公司之一，华为对于外界就像一个剑走偏锋的大侠，整日带着不肯以真面目示人的面纱。华为的EMT决策层，轮值CEO制度也让外人难以参透其中神秘。在管理学意义上，华为就像一个无法归类、无法解剖的特例。华为的领袖任正非也一直在极力维持着神秘感。20多年来，他从来没有接受过公开采访，是CCTV年度经济人物中一位没有现场“受勋”的企业家。　　
　　华为这个神秘“黑箱”却始终没有脱离过公众的视线，常常处于舆论的风口浪尖之上。无论是几年前的员工集体辞职、阴魂不散的“过劳死”还是今年的“美国阻击战”……树欲静而风不止。与此同时，华为的思想领袖——任正非又深谙“舆论控制术”，20多年来却始终在通过公开、半公开的方式在向社会发声。《华为的春天》、《我的父亲母亲》等文章使华为从“青纱帐”中走了出来，成为一家公认的有灵魂的企业。　　
　　今年，在内忧（通信行业向消费市场的转移）外困（进入美国市场受阻）的新形势下，或主动或被动的，华为开始试着掀开面纱的一角——与其在美国的安全威胁调查中“走光”，不如主动自曝。　
　　《下一个倒下的会不会是华为》就是华为在主动防御的“一招”。多年以来，关于华为的论著不下十本，而据称只有这一本得到了华为高层的首肯，在华为内部掀起了一轮学习的小高潮，所以，就无怪乎柳传志、冯仑等大佬纷纷为之“背书”了。　　
　　然而，如果看客们垂涎三尺希望在本书中发现“猛料”、“秘闻”，可能要大失所望了。你不可能在书中找到下一任接班人的蛛丝马迹，不会看到任正非对李一男的爱恨交织，也难以听到华为员工对于同事“过劳死”的看法。抱着“八卦”心态的读者可以退散了。　　
　　在我看来，这本书的价值解释了华为何以成为今天的华为，它的特立独行并非故意剑走偏锋，而是源于其披荆斩棘的发家史，对于行业大势的深刻反思，以及军人出身的任正非的哲学思考。你可能注意到了，这本书的副标题就是《任正非的企业管理哲学与华为的兴衰逻辑》。　　
　　华为为什么要提出“灰度反资本主义”，并且不为踏破门槛的投资银行所动？因为电信行业过山车式的颠覆与被颠覆的历程让资本主义“短期经济魔术”破绽尽显，当爱立信、思科、摩托罗拉这些竞争对手们都在以“财年、财季”的时点规划公司时，华为却是在“以10 年为单位规划未来”。而且，华为之所以不上市，也是因为特殊年代走过来的任正非对人性的认识：猪养得太肥了，连哼哼声都没了。公司过早上市，就会有一批人变成百万富翁、千万富翁，员工年纪轻轻太有钱了，会变得懒惰。　　
　　华为为什么崇拜“垫子文化”、“狼性文化”，哪怕“过劳死”导致舆论汹汹也坚持不弃？因为在国企夹缝、巨头夹缝之中刨食的任正非，有一种与生俱来的危机意识，他用军人的强力意志将这种危机意识深深烙进了华为的DNA。“华为20 年的炼狱，只有我们自己和家人才能体会。这不是每周工作40 小时才能完成的。”任正非如是说。　　
　　华为“客户至上”的服务精神是怎么来的？因为起步初期，华为产品质量的“短板”只能以服务的“长板”来弥补。“长期做乙方”使华为修炼出了“甲方至上”的制胜之道。　　
　　既然只是又一次论证了华为成功的必然性，又一次为任正非“加冕”思想家的头衔，那么本书就难逃“标题党”之嫌了。下一个倒下的会不会是华为？答案在风中飘扬。斯巴达式的军事化管理如何吸引个性张扬的新一代？高速增长的“黄金期”一旦不再，6万多名员工的股权分红该如何持续？任正非克里斯玛式的管理如何顺利过渡到制度化常态？非常遗憾，本书要么语焉不详、一笔带过。要么用玄而又玄的熵理论、热力学第二定律等将问题包裹其中，使读者云深不知归处。　　
　　为中国企业作史者，往往秉承着“成王败寇”的历史观，只见锦上添花，不见盛世危言。所以，在中国销路的一本企业史反而是失败者的墓志铭——《大败局》，也就不足为奇了。