宽带薪酬始于20世纪80年代末到90年代初的美国，传入我国虽然短短几年时间，但由于其鲜明特点，迅速对传统垂直式薪酬制带来巨大的冲击，主要原因是因为传统的单纯以岗位定薪的薪酬制度不能够完全反映员工所承担的责任。本文剖析了传统垂直式薪酬存在的主要弊端和宽带薪酬的相对优势。    一、传统薪酬结构的主要弊端
    ⑴等级多、级幅小：传统的垂直式薪酬一般有十几个甚至二十几个级别，相邻的两个工资点的差别小，每个级别工资范围很窄，多数情况只有一个工资点。这些特点决定了传统薪酬的提升是依据职位的提升而提升的，导致员工过分关注级别，忽视能力、绩效的提高。另一方面由于等级多、级幅小，提高薪酬等级的激励作用已随着市场薪酬水平的提高而减弱。
    ⑵无叠幅：传统的薪酬结构中相邻岗位级别的工资没有重叠的部分。这就意味着员工不管工作多少年，绩效多优秀，如果未能获得岗位级别的晋升，工资却是一成不变的，不利于鼓励优秀的工作表现及技能的培养。
    ⑶等级结构森严，员工晋升途径单一：由于薪酬结构森严，只有当员工晋升到高一等级岗位或职位才能提高待遇，因此，企业普遍存在一种将优秀员工晋升到一个他所不能胜任的职位上来之后，才会停止对其晋升的倾向。结果是出现著名管理学家劳伦斯。彼得提出的“彼得高地”现象。就会使优秀员工、年轻员工感到前途暗淡而情绪低落，甚至选择离开企业。这是传统薪酬最特出弊端。
    ⑷提薪标准模糊，激励效果差：绩效管理是我国企业人力资源管理中的一弱项。由于对员工平时表现设有科学的考核，提职加薪缺少可信的依据。因此，大多情况下是论资排辈，根据职称、资历等，事实上，职称、资历与能力和绩效是弱关联的。另一方面，企业达到一定规模后，不能提供足够职位。综合以上二点原因，企业往往选择普调工资，一些企业一直采用普调方式增资，但事实证明，普调是激励效果最差的一种增资方式，这对优秀员工无疑是一种极大的不尊重。
    二、宽带薪酬的特点和优势
    与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬制度具有以下优点：
    ⑴支持一个扁平的组织结构 ：宽带薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率和创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效适应外部环境的能力。
    ⑵拓宽晋升通道，引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 ：在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长依赖于个人职务的提升而不是能力和绩效提高，因为即使能力和绩效达到了较高的水平，如果企业没有出现职位空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬制度下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，员工不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位的晋升。实现了加薪不必提职，拓宽了优秀员工晋升通道。该优点无疑是与垂直薪酬相比较中，最具吸引力的。贵州省烟草公司推行宽带薪酬后，解决了“员工收入与其所付劳动和所作贡献不相匹配”的问题，收到了预期效果。
    ⑶有利于职工跨职能成长：在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平与其所担任的职位严格挂钩。由于同一职位级别的变动，属于付出增加，收获不变，因此，大大削弱了员工同级轮岗的积极性。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自身能力，以此提高获得更大回报的可能性。
    ⑷与劳动力市场关系紧密，有利于吸引优秀人才：企业吸纳紧缺人才时，可更多地考虑市场因素。另一方面，企业内部员工的调资频率也会比传统薪酬制度要高，企业内部员工薪级及时评价与调整的需求，必定会促使企业在额定工资水平时考虑市场人力资本因素，因此可以促使企业薪酬水平与市场水平相平衡，促进工资水平对外竞争性与内部公平性的统一。
    ⑸使部门经理更多地参与员工的薪酬决策：在企业定薪的大原则下，部门经理对下属的薪酬界定有更多的建议或决定权，部门经理拥有更多的权力和责任，与人力资源部一起做好企业的薪酬管理，使其能更充分体现内部公平性。
    ⑹有利于促进人力资源管理水平的提高：由于实施宽带薪酬的前提是企业有能力对所有岗位进行规范的测评排序，对员工能力和绩效进行科学的评价。企业必定花费大量的精力投入调查、精心设置方案，同时做好一系列的基础性工作，保证薪酬制度的顺利实施，并取得预期效果。
    三、实施宽带薪酬制度的条件
    宽带薪酬并不适用于所有的组织，是否引入宽带薪酬制度需要企业从整体策略上以及企业文化，管理队伍素质，人力资源的专业化等方面进行综合考察和分析以后作出决策。
    要实施宽带薪酬体系，前提是对企业的岗位进行岗位评价，有科学的、被广泛认同的岗位级别体系和任职能力要求体系；同时有一套行之有效的绩效评价和管理体系。如果没有这二个系统的支持或二个系统存在缺陷，将直接破坏薪酬体系的内部一致性。所谓薪酬一致性是指组织内部不同职位（或技能）之间的相对比较问题。（冯宪，2005）而薪酬一致性是否正常和合理是员工对内部公平性的重要判断依据。实践证明，相对于外部公平性，员工更注重于内部公平性。员工如果在宽带薪酬制度下普遍认为得到不公平的对待，将直接导致工作积极性下降，并联合起来抵制该制度的实施，给企业带来很大的伤害。因此，如果企业在没有能力建立一个公平的内部职位评价和系统考核制度的前提下，推行宽带薪酬不但不能带来预期效果，可能还会直接将企业推向内外交困的境地，导致改革的失败。当然，企业可以考虑引进专业咨询公司，对弥补管理体系存在的缺陷有所帮助。
    四、实施宽带薪酬体系管理流程
    1.支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促进企业战略目标的实现。
    2.不同的经营战略就会具体化为不同的人力资源战略和薪酬战略。企业应根据薪酬战略，综合各种条件来确定实行宽带薪酬的范围。
    3.岗位分析是宽带薪酬体系建立的基础工作，即首先要搞清各岗位的工作任务，然后以此为依据，撰写岗位说明书，列清岗位的工作任务及资格要求。
    岗位评价的核心工作是对岗位的价值及其对组织贡献度的大小进行评价。岗位评价是宽带薪酬体系中最为关键的一环，因为，企业要据此作出岗位价值体系和任职资格体系，建立薪酬等级体系，因此此项工作必须慎重进行。
    4.确定宽带数量：大多数企业设计4-8个薪酬宽带，有的设计10-15个，宽带的数目并无一个统一标准。应充分考虑物价、市场，竞争性因素外，还应着重考虑企业的承受能力。
    5.宽带薪酬最大优势在于员工晋升机会的增加，由此带来一个问题：对于员工在薪酬等级中的位置，多长时间给予调整，最经济、激励作用最大？根据经验，频度的掌握主要基于技术可行性、激励及时性、适度稳定性等的考虑，一般情况下，1-2年一次较为适宜。
    6.顺利实施宽带薪酬的另一项关键工作是建立科学的技能或能力评价体系和绩效管理体系，因为宽带给每一个员工带来更多的可能性，如何决定员工在工资体系中的位置？参考指标无非是：岗位价值、能力和绩效，岗位价值和任职资格由岗位评价完成，与此同时，企业需要建立识别员工能力差异的体系，具体讲可依据：岗位专业证书持证等级，业务考核，平时工作质量方面来综合评价。实施宽带的最终目标一定是提高每一个员工绩效，从而提高企业整体绩效，最终达到提高效益。因此，绩效必定是薪酬的重要依据，因此，建立科学、实用、信用度高的绩效评价体系也就成为十分重要的一环。企业必须构建相应的技能或能力评价体系以及绩效管理体系，努力营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围，可以说该项工作的合理与否同样关系到宽带薪酬体系的成败。
    结束语
    随着市场竞争的日益激烈，企业所面临外部环境日趋复杂和变化多端，要求企业具有更快更优的应变创新能力。为此，宽带薪酬作为一种与企业组织扁平化、流程再造，能力导向等旨为提高企业快速应变能力与战略相配套的薪酬设计方式应运而生，目前象一帖解决传统薪酬缺陷的良剂，快速得到我国企业界的追捧。然而，与其它引进人力资源管理手段一样，宽带薪酬技术有期鲜明特点和内在规律，并非万金油包治百病，企业应进行客观分析，审慎决策。

作者：卢晓红 来源：《管理观察》2010年第11期