如果蓝月亮只是采取增加终端促销员的战略以维持市场地位，那么到2016年左右，洗衣液的市场第一就不再属于蓝月亮了，可能是另外“别有用心”的企业。

【曾经的辉煌】

蓝月亮无疑是洗衣液品类的先驱，在新千年初，蓝月亮就开始进入洗衣液市场，那个时候，中国消费者都在用洗衣粉，对洗衣液了解甚少，但是蓝月亮通过长期的宣传和教育，并伴随中国经济的高速发展，城市化进程的进一步加快，洗衣液逐渐进入了千家万户，现在已经成为城市居民日常生活必需品。

蓝月亮前期的苦心耕耘也给自己带来了丰硕的果实，从2008年开始，蓝月亮在全国的洗衣液市场占据第一的位置，并且保持至今。

蓝月亮一直在品牌宣传，洗衣液品类宣传上面下足了功夫，在洗衣液品类下蓝月亮无疑拥有最高的品牌认知度，在08年的时候，就已经达到85%以上。按照特劳特的定位理论，蓝月亮无疑已经在消费者心智中占据了最重要的位置，并且这种市场势力也帮助蓝月亮成为洗衣液品类的领导品牌。

【走上野蛮竞争的歧路】

随着洗衣液品类的市场价值被蓝月亮开发出来，越来越多的企业开始进入市场，立白，宝洁，联合利华，威露士，纳爱斯，开米，和上百个其他品牌，消费者面临的选择越来越多，市场的竞争也越来越激烈。

蓝月亮为了稳固市场地位，同其他品牌开展了终端抢夺大混战。扩大终端陈列，增加销售队伍和临时促销人员，并为此付出大量的营销费用。这些费用包括终端陈列费用，赠品，物料费，促销人员费用，销售人员的管理费用等等。其中促销人员的费用占据了最大的份额，并且由于促销人员的配比大大超过了合理范围，造成了严重的资源浪费。这大大压缩了蓝月亮的利润空间。

蓝月亮似乎进入了一个恶性循环，由于面对激烈的市场竞争，蓝月亮选择通过增加营销投入去支撑销售，导致成本提升，利润下滑，而为了维持利润，又不得不提高售价（维持高价），导致销售压力增大，又需要增加营销费用支持销售。

这也许是很多企业会面临的问题，当企业的发展到了一定的阶段，竞争对手越来越多，而企业自身又缺乏有效的市场策略或者差异化的竞争优势，为了维持市场份额不得不加大对市场营销费用投入。而营销费用的加大投入往往只能在短期内稳定市场份额，但却耗费大量成本，导致利润水平大幅下滑。并且随着时间的推移，效果还会越来越差。然而仿佛加大营销费用投入已经成为很多企业的最后一根救命稻草。

可以说，是蓝月亮把整个洗衣液行业带入了激烈的终端拦截竞争模式当中。主要竞争品牌也积极跟进，在各终端卖场安排大量促销人员。这个行业的终端竞争的激烈程度可能是各快消品中数一数二的，可以比肩的可能只有化妆品行业了。

终端的投入是必要的，但是导购员充其量只是一个信息的传递者，传递给消费者促销特价信息，商品信息，品牌信息等。但是目前，这些巨头的洗衣液企业似乎把所有的宝都压到了数量庞大却参差不齐的促销员导购员身上。

麦克法登公司可以看出蓝月亮目前的市场策略，是希望通过强势的终端销售，重重打击竞争对手，从而进一步确立自己的领导地位。即便是短期内过大投入也在所不惜，因为一旦竞争对手被打压下去，后期便可以再度收紧终端投入。

然而，蓝月亮或许低估了竞争对手的抵抗能力，实际上蓝月亮不可能在短期内通过强势的终端销售打败竞争对手，既不可能打败积极对抗的威露士，立白等国内大品牌，也不可能打败反应冷淡的联合利华，宝洁等国际巨头。而如果蓝月亮在这条道路上走的太远，受伤的只有自己。

【寻找精细的市场策略——人群心智细分】

麦克法登公司认为，蓝月亮应该重新审视一下自己的市场策略，不要在激烈的市场竞争中迷失了方向，冲昏了头脑，因为这些策略决定了企业的命运。

实际上，如果我们把消费者进行细分，比如分为价格敏感型，品质敏感型，功效敏感型，和品牌敏感型几类，那蓝月亮的销售人员能否知道自己的目标消费群体是属于什么类型的呢？

我认为蓝月亮的目标消费群体有很强的品牌敏感型消费者的特征，即对于知名的品牌容易信赖，并且对该品类的其他品牌了解不多，有较强的品牌忠实度，购买耗时短，并不会对产品做过多了解。蓝月亮在品质和功效方面当然也具有一定的吸引力，比如功效方面号称深层洁净，亮白增艳等，能让洗涤效果达到消费者的期望。品质方面，蓝月亮宣传的环保，速溶，低泡，护手等，也能对品质敏感型的消费者产生吸引力。而价格方面，蓝月亮的价格较主要竞争对手威露士，奥妙，立白都高，因此不具备竞争优势。

对于一个领导品牌来说，对于蓝月亮来说，吸引那些品牌敏感型的消费者是远远不够的，不足以支撑蓝月亮市场第一的江湖地位。而品质和功效方面的吸引力并不充足，其他品牌比如威露士，立白等也在品质和功效上面下足了功夫。随着洗衣液的销售逐渐下沉到3，4线城市，越来越多的价格敏感型消费者将加入洗衣液消费大军当中，如果蓝月亮只是打算做中高端品牌，那么就应该坦然的接受失去市场第一的位置。而如果蓝月亮想要继续维持市场第一，那么就必须有能力去吸引那些价格敏感型的消费者。

价格敏感型的消费者并不是仅仅追求低价，而是更看重性价比，他们的购买耗时更长，对产品的对比更多，他们不太看重品牌，更没有多少品牌忠诚度（他们可能存在一个品牌圈，进入这个品牌圈的所有品牌对于他们来说就区别不大，比如某人的品牌圈可能包括奥妙，威露士，妈妈一选，卫新，蓝月亮，汰渍，立白，开米，超能）。他们会在自己的品牌圈内选择最实惠的产品，一般降价促销对其吸引力很大，而导购拦截的作用不大。

因此对所有的消费者用一种招数，显然是低效率的。实际上，在很多终端售点，蓝月亮一天的销售额仅刚好足够付促销人员的工资而已。

【告别野蛮，回归理性——如何争夺消费者心智】

竞争的实质实际上是在争夺消费者的心智份额，能够得到消费者最大的心智份额的品牌和企业往往才能够立于市场第一的不败之地。

首先，蓝月亮应该控制营销费用的支出，也许这对于蓝月亮来说非常不容易，就好像其他类似的企业一样，比如美即，作为市场的领导品牌，减少营销费用会给销售带来巨大的压力。然而从目前蓝月亮终端的低效率来看，控制营销费用，减少促销支出有利于控制成本，解放束缚于营销终端上的资源，使其可以运用到更有利于争夺消费者心智的策略中去。

争夺消费者心智的关键在于了解消费者的心智。蓝月亮应该明确自己的企业目标以及目标消费人群。简单来说，要有市场就要夺取目标消费群体的最大心智份额，要成为领导品牌，那你的目标消费群体就要是占比最大的消费群体。如果蓝月亮要继续做第一，那么就需要去占领占比最大的消费群体的最大的心智份额。

有针对性的去占领每一个消费群体的心智份额，比如价格敏感型的消费者通常是中等收入家庭的家庭妇女，他们愿意买更大剂量装，但价格更优惠的组合，品质敏感型的消费者通常是年轻的白领女性，他们对于花香味有特别的偏好，而品牌敏感型的消费者大部分是年轻男性，他们购买耗时十分短，对产品了解也不多，因此外包装，陈列位置可能就起到重要作用。

只有对消费者的行为了解足够的细致，对消费者的心智剖析的足够明白，才能够制定有效的策略占领消费者最大的心智份额。而这不仅在于终端的导购投入，更重要的还表现于产品设计，渠道传播，品牌塑造等各个维度。

【如何将心智份额最大化】

宝洁和联合利华是这个时代快消品行业的成功典范，他们的很多经营理念和思维方式都是值得我们分析和学习的。在宝洁和联合利华的经营模式中，一个典型的特点就是多品牌经营。宝洁单是洗发品就有海飞丝，飘然，潘婷，沙宣等数个品牌，联合利华也有清扬，多芬，力士等与之竞争。

多品牌经营的优势主要体现在：1、不同的品牌对应不同的特定需求，将品牌和这种需求深刻的联系在一起，有利于增强消费者在该需求领域的品牌认知度，比如海飞丝就和去屑的特定需求紧密结合，当人们有去屑需求时，可能第一个想到的品牌就是海飞丝。飘然对应柔顺，潘婷对应滋养，沙宣对应美发。每一品牌都针对特定的消费群体的真实需求，以达到有效争夺消费者的心智份额。2、不同的品牌不仅在功能方面有不同侧重，而且还可以在产品价格层次方面做细分，因为宝洁知道不同消费者有不同的消费能力，而如果宝洁要成为这个行业的老大，就必须吸引不同消费层级的消费群体。因此多品牌可以实施多层次的产品定位，比如沙宣和海飞丝价格偏中高端，飘然和潘婷价格偏中低端。至于为什么是这样的细分，相信也是来自宝洁的大量市场研究的结果。可能是家庭收入高的人群，营养摄入丰富，导致皮脂分泌较为旺盛，因此头屑问题比较普遍。而家庭条件普通甚至中下的人群，乳制品和蛋白质摄入量偏少，头发干枯的现象更为明显。

通过对消费者的心智进行细分，有针对性的去争夺不同的消费者的心智份额，以达到在每个不同的消费群体中都占据较大的心智份额，这样从集团层面来看，宝洁就能够达到整个消费群体的心智份额最大化占比。

宝洁的任何一个市场决定都来自于大量的市场研究，也可以说是消费者心智的研究，这些有效的信息可以确保宝洁的市场战略更少失误，更加高效。然而很多国内的企业简单的复制和模仿却未能取得成功。因为这些企业只是看到了宝洁多品牌的策略表现，却未能洞悉其策略背后的市场动机和思维逻辑。

与蓝月亮激烈竞争的洗衣液品牌威露士背后就是一个实施多品牌战略的集团，威露士是威莱公司旗下的一个代表品牌，威莱公司一共拥有超过16个品牌，涵盖家居清洁的各个方面，甚至还涉及男士护肤品，化妆品等，单是洗衣液这个品类就拥有三个品牌：威露士、卫新、妈妈一选。

然而威莱的多品牌战略并未取得宝洁那样的成功，我认为反而给威莱的终端销售带来了无谓的障碍。

首先威莱的三个洗衣液品牌虽然有不同的品牌包装（威露士主打除菌抗菌，卫新主打年轻时尚，温和护衣，妈妈一选主打超强洁净），但是三个品牌对于人群的细分并不明确。对于洗发水来说，如果我没有头屑，那我就没有去屑的需求，但是不管怎样，我都希望我使用的洗衣液是温和又有洁净能力，如果还能除菌就更好了。因此通过这样的缺乏市场逻辑的产品功能划分是无法真正对消费者的心智进行细分，也就无法对消费群进行细分。而从产品价格层次来看，威莱的三个品牌在价格上也没有明显区别，因此通过多品牌进行人群心智细分完全是失败的。

并且这种多品牌战略还给威莱带来了很多的负面影响，因为威莱集团的品牌宣传能力有限，通过多年的推广也只是把主打品牌威露士做的小有名气，而很多其他品牌比如卫新，妈妈一选等，在很多地方知名度都很低，导致消费者缺乏产品信任，因此在终端产品推广和销售方面面临更大的挑战。

而对于蓝月亮来说，可以从他人的成功和失败的案例中吸取经验。

蓝月亮的问题是要维持市场第一的位置，但面临激烈竞争，又缺乏增长的有效策略。我们认为，在某一群消费群体中，可能是那种收入相对较高，年轻，又缺乏洗衣液相关品牌和产品了解的，购买耗时很短的品牌敏感型和功能敏感型的顾客，蓝月亮的渗透率已经很高，很难再进一步提高，在这个部分蓝月亮增长的空间非常少。而蓝月亮损失的大部分消费者都是价格敏感型的消费者，就像我们前面提到那样，这群消费者有一个品牌圈，只要是在该品牌圈内的各品牌，对于他们来说区别不大，而是重点对比价格。但蓝月亮无法排除别的品牌成为品牌圈里面唯一的品牌，也无法在价格上和品牌圈的其他品牌相竞争。而随着洗衣液的市场逐渐下沉，以这种消费模式进行消费的价格敏感型的消费者会越来越多。简单来说，就是蓝月亮的洗衣液，对于很多人来说太贵了。

因此我们建议蓝月亮开发一个新品牌，这个新品牌的价格可以和奥妙，威露士，立白等竞争对手的价格相抗衡。

蓝月亮为什么要这么做？

1、         蓝月亮拥有很好的渠道资源和地位，如果推出一个新品牌很容易就能在市场上推广。

2、         蓝月亮与其加大终端低效率的促销投入，还不如合理控制终端促销支出，而把部分资源用于新品牌的宣传。（其开发新品牌的成本大部分在于品牌宣传和推广上面）

3、         蓝月亮新品牌的价格定位无需特别低，只要能够做到和竞争对手抗衡就可以了（在价格敏感型的品牌圈里，拥有足够的竞争能力），而另一方面蓝月亮这个品牌还可以维持目前的价格水平和档次。两个品牌互不影响，各自占领不同消费层级的消费群体。

4、         蓝月亮无需推出很多品牌，只需要一个新品牌，以保障企业有足够的资源宣传和推广该品牌（避免走威莱公司的“歪路”）

5、         蓝月亮已经在某一群消费群的心智争夺中取得了胜利，但是蓝月亮无法用同样的产品，同样的品牌在所有的消费者的心智争夺中取得胜利，蓝月亮现在是时候进入另外的消费群体的心智争夺中去，而且是整个市场占比最大的消费群体——价格敏感型消费群。

麦克法登品牌顾问

以品牌战略见长的知名咨询机构，率先应用诺贝尔奖经济决策模型。

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