关于专线危机的讨论引发了平台的讨论。大多数时候，平台企业担任的是“智者”的角色，给专线企业指点迷津，充当指路明灯；很少听到关于专线企业的声音：成功或失败，苦恼与喜悦，迷惑与清醒，感动或后悔。大多数市场上专线企业都没有话语权，由于线路单一，规模小，也缺少与行业大佬同台辩论的资本，成为被“整合”对象的大多数；鲜有被整合专线企业站出来陈述加入平台的得与失。平台+互联网思维的热度持续不退，是该需要冷静下来，各自思考下各自企业在未来扮演何种角色的时候了。

1、平台热的隐忧

平台最主要的使命是什么？没有其他，就是要创造价值。为行业众多小散乱差的物流同行们创造价值，提高效率，降低成本，提升竞争力，让专线具有网络型零担企业的竞争力。平台所有的努力都应该是为了这个使命，以终为始，创造资源，配置资源，实现这个目标。

从目前市场看，并非所有平台企业从“共赢”和“创造价值”这两个方面来架构商业模式和配置资源，“利他”基因在目前平台型企业里非常少见。

a)平台三原则。如在我之前所写的三篇物流平台系列文章中所提到，平台其实应该是打桥牌的生意，应该体现共赢的商业模式。主要有三个原则：价值创造，利益共享和角色中立。参考下图清晰描述。            

b)平台创造什么价值？平台创造的价值应该从资源配置和创新服务的角度来体现。主要从以下三个方面考虑平台的价值，而事实上，平台热的背后，平台型企业对于价值创造的思考还不够深入。

1）是否帮平台内企业赚到钱？

2）是否帮平台内企业省了钱？

3）是否帮平台内企业省了心？提供了方便？

2、专线无需当平台企业为救世主

专线企业由于同质化的竞争，迫切需要转型和升级，而平台型企业适时出现，仿佛夜空中的明灯。专线企业出于未来的考虑，把平台当作行业的救世主，这本身折射出物流行业“实干者”多余“思考者”的现状。其实，专线企业本身就是散落的珍珠，自身的价值不菲，需要做的首先是闪耀出自身的光芒。

a) 打铁还需自身硬。专线企业自我升级有没有可能？其实在天地汇全国市场调研中，发现一部分专线企业做的很好。比如“冷门”专线和“准快运产品”专线，前者是做冷门线路和全国专业市场专线，后者是提升自我服务品质，将现有专线服务升级产品化，进入高毛利的零担快运市场。专线不需要救世主，首先也需要自我救赎，找到适合自己的模式，走出自己的特色之路。

b) 如果平台企业失败了，专线何处何从？这个问题估计很多物流同行没有思考过。在专线企业共享信息系统，品牌，运营等资源之后，专线企业拥有的核心能力其实就是自身的客户。而一旦平台模式失败，专线企业需要重组原来的综合能力，要投入更大的努力和成本。平台模式的失败在投资人眼里无非是众多的投资里一个小概率的失败，但平台模式以物流资源的集聚为前提，其失败往往意味着大量的物流企业和司机的失败，这可能让企业折腾伤元气，让司机失业，重归艰苦之路。

c) 平台是舞台，演戏靠自己。平台就好比商场，专线好似商场里商店，商场内商店经营的好坏固然与商场有关，也不商店本身的服务和产品有关。同样的店面，在不同的商场可能生意有好有坏-----所以平台有责任让客户认可平台的品牌和服务体验，为专线企业带来更多眼球和客流，至于能否成交需要专线本身的努力；同样的商场，不同商店的营业额有高有低-----专线需要加强自身的造血功能，保持独立性，不能依赖平台一直输血，最后变成平台的附庸。

3、平台企业不能当自身是救世主

平台企业由于天生的“高大上”，获得资本的青睐，掌握了媒体话语权，在各地招商，攻城掠寨时，都扮演了救世主角色。打着“专线会消失”的口号，占据高位，挥动揭竿而起的大旗，鼓动专线来“落草”。殊不知，“从来都没有什么救世主，也不靠神仙皇帝”，不是一句空话，平台需要认清自己的角色和价值，落实，完善，支持专线企业实现双方共赢的计划与目标。

a) 没有金刚钻，别揽瓷器活。雷军分析称，阿里的三大成功因素包括：1、有一个巨大的市场；2、找一群超级靠谱的人才；3、相对同行来说，要有一笔永远也花不完的钱。谈到资金的时候，他还特别强调，有了钱才有坚持的勇气。公路货运行业的市场足够大，但是平台企业需要考虑的是第2和第3个因素。下图也描述了平台企业如何补专线的短板的问题。如果平台企业或者定位为平台的企业，或准备做平台的企业，没有考虑好雷军的三条建议和补专线的短板，那么平台企业成功的概率将大打折扣。

b) 是专线养活平台，还是平台养活专线？这是个非常悖论的问题，但是在本文有必要阐述。是商店养活了商场，还是商场养活了商店？专线与平台是共生共荣的关系，是共同打造专线物流市场生态圈的关系。目前平台处于前期培育期，亏损无法避免，就如新开商场一样，需要隆市和招商，这个阶段是需要专线来支持平台；而商场一旦形成知名度和连锁网络，必然反哺专线做的更好。

c) 平台的核心竞争力是什么？无论以信息化，以场地，以车源，以货源，商业模式为主的各类平台如何发展，最终都需要落地实施，为平台内企业创造价值。只有产品化才能创造价值，信息系统也好，管理也好，车源和货源也好，其实都是工具和诱因，不是本质核心竞争力，只有帮助专线企业实现物流服务的产品化，提高单车毛利率，从本质上解决专线的困局，才是平台的核心竞争力。没有核心竞争力，扮演救世主，就是没有圣经的牧师，传“无道之道”，何来升级？

d) 已经加入平台的企业有没有赚到钱？各类平台内企业在加入平台时充满激情和幻想，但是已经加入的企业有多少赚到比以前更多？毕竟赚钱才是硬道理。现在赚不到钱可以等，未来何时能赚到钱？这些是平台企业的责任所在。

后话：平台与专线企业的坚持与放弃

专线要转型升级，靠自身的力量很难建立区域型或全国型网络；而平台需要生机勃勃，需要加入平台的专线齐心协力，共同打造快运标准化产品，实现红海到蓝海的跨越。双方都应该各有坚持与放弃，以终为始，为实现最终目标，做出妥协。

专线企业：失去的担忧大过得到的期许。因为对于目前自身利益与资源的失去的担心，而固步不前，阻碍了平台内部标准化和产品化的进度。

平台企业：基于对盈利性的要求，收取的各项费用增加了专线企业的成本。

一个平台的成功唯一标准是平台内企业的成功，因此，需要各方在上述方面为之付出努力，共同演出物流时代大戏。

作者简介：

何长春，天地汇供应链市场营销副总裁。