最近的一个大风口，就是海尔基于互联网思维的组织模式创新—构建无中心、无边界的网络化组织。张瑞敏的大名外加一群管理大师的推波助澜，描绘出一幅传统企业组织变革的美好蓝图。事实果真如此?还是互联网焦虑症之下的又一次虚火上身?
　　网络化组织作为组织发展的未来方向并不新鲜，二十多年前凯文.凯利在《失控》中已洞见，加里.哈默更是在《管理大未来》中给出了几家公司的具体实践。国外的谷歌和国内腾讯已经成为这个方向取得阶段成效的带头大哥。即便如此，依然无法与海尔的激进方案相媲美，海尔模式一旦成功，无疑是一场跨越式胜利，可以让我们再次体验到当年“赶英超美”的快感。
　　中国企业界最不缺的就是新概念。拉里.博西迪“执行力”被炒作十年，企业执行力如故;钱.金“蓝海战略”轰轰烈烈，倒头来依然红海泛滥;近几年对稻盛和夫“阿米巴经营”的热捧，更为海尔的组织创新做了很好的铺垫。这一回，备受尊重的张瑞敏先生也步入了大师的行列，高频率的文章、论坛直让人看得眼花缭乱。道理不必深究，只要比较一下中国改革开放后第一代企业“三剑客”—海尔、联想、华为中其他二家的发展成就，便可理解张先生这种深深的焦虑感。
　　纵观国内外组织创新，败因主要归结为二个：一是概念超前，但无法形成具体实施方案。海尔惯于思想领先，这次提出的“自主经营体”也不例外，只是实施风险巨大。国内企业近些年在推行国际上已经证明可行的“矩阵式管理”和“阿米巴组织”时的惨痛教训就足以说明问题。二是漠视管理理论与管理实践之间巨大的鸿沟，希望一步纵身跨越，结果却坠入深渊。谷歌无疑是“无中心”组织的先行者，但其中心依旧在，只是从传统的上令下行，发展为上下互动的创新和小团队作战，与海尔的“人单合一”相差甚远。GE早在韦尔奇时代就已经大力提倡“无边界”文化并身体力行。国内企业中，腾讯算走在最前沿，无论是基于小团队的业务拓展和考核激励，还是联邦制的组织变革尝试，效果都值得大家期待。但即便如此，企业边界犹在，只是将过去“马奇诺防线”的混凝土物理结构，演变为今天“北大西洋公约组织”的契约结构而已。
　　企业家们经常会问：“为什么我们组织变革的初衷很好，但结果却十分悲惨?改革满三年，回到了解放前。”约翰.科特的变革理论和大量企业成功变革的实践早已证明：组织变革最大的动力是“人”，最大的阻力也是“人”。在从传统组织向网络化组织变革的过程中，关键问题不是组织结构本身，而是解决与组织匹配的人的问题。只有萝卜与坑，也就是人与组织模式共同发展，才能让组织变革取得成功。由此可见，与西方相比中国企业的组织变革尤其艰难，找准根源并对症下药才是问题的正解。

来源：经理人