讲到分销商的客户和供应商关系管理，理论上都是偏理想化的，即：基于上下游客户、供应商之间建立在一个对等、互利的友好基础上。实际情况是，上下游关系多数处于一个不对等的位置上。交易规则绝大多数时候都由掌握订单生杀大权的大客户，和掌握紧俏、独有原材料的大供应商来制定。分销商就是夹在三明治中间那堆杂物，可以是鸡蛋配生菜，也可以是黄瓜配火腿或别的菜料。这种关系下，分销商为了成为三明治的常用配菜，不被替代掉，就会失去很多要求对等的谈判勇气。即使面对苛刻条件，也会心一横眼一闭：来吧！我从了！​

访问不少分销商，都会吐槽出一堆无奈的“血泪史”，姑且戏称为：分销商恩仇记。​

一、财务账期之仇。这大概是分销商最悲伤的境况：供应商那里现付、客户那里放账期。客户要你放30天的账期，那都是特别客气的优质客户。一般都是要求你放60天，更有客户要求90天的。你能不同意吗？牛叉分销商都已经放言：我们就是来垫资的！你不放账期，后面有人挥舞着财务章：我们愿意放！你对原材料供应商有这么牛叉吗？能从供应商那里拿到30-45天账期的分销商，相关间的关系已经是达到基友级了。遇到供应紧张的原材料，供应商都是要见款发货、不见兔子不撒鹰的。没点财力，真是不敢做分销商的。有个分销商老总曾经说过：我们不怕公司里的人都接触到公司内部的客户信息，没有一个庞大的资金和团队，你拿到这些信息也做不出来什么事。这样的悲伤也是一种实力。​

二、配送之仇。这是分销商最容易内伤出血的遭遇。通常大客户对送货要求很多。什么准时送达、单证齐全、包装完好，那都是弱爆了的要求。车辆类型、装载尺寸、送货人员着装、劳保用品配戴、自有标签贴放位置，这些也就增加服务成本的事，也是可以接受的。困难的是，有些大客户讲人文关怀、社会责任，所以自己收货仓库是不配装卸人员的，要求分销商自带装卸工人，还必须是男的，女的不符合人道主义精神。厢式车还要自带简易装卸工具，因为他们的叉车是不进厢式车里铲货的。同城还好解决，异地长线就困难了。除了普货，危险品也这样要求就要出血了：危险品规定一辆车上，司机加押车一共只能两个人。不合情理不合法的规定，这样行使人文关怀和社会责任，社会同意了吗？更让分销商内伤的是，客户要求必须某个时间到，早了不行，晚了也不行。你辛苦的掐着时间城外转两圈再进他工厂，他工厂忙碌排队或收货人不够，你就慢慢排队吧。你敢反投诉吗？敢扭头掉转方向盘就走吗？还有那收货人员索要小费物件才肯卸货的，这些你能投诉举报吗？客户虐我千百遍，我待客户如初恋。这也是分销商精神。​

三、库存之仇。想要的货永远在途中，不想要的货沉睡在库里。客户如果明确告知分销商要备多长时间的库存，哪怕是半年，分销商都要乐一下：起码有个时间计划可以掌握采购节点。但事实往往是，客户的采购计划也是云里雾里，毛估估、大约摸，这种词汇常让分销商忐忑不安。分销商不能准确掌握客户的真实库存需求，只能被动的遵从指令，盲目预测，备下一些后来会沉睡在库中的库存公主。而客户是不会扮演那个吻醒沉睡公主的王子角色的。分销商最幸福的事，就是碰到客户方那个思路清晰、计划清楚的采购和计划团队。不幸的是，客户的货源需求，遭遇供应商的生产或库存短缺，分销商的脑袋都会被客户追出翔来。​

诸如此类“恩仇”，真是不能提，一提起血泪满江河吧？可是，为什么会有这么多积怨恩仇呢？归根到底，除了不对等的交易关系，供应链关系管理分散零乱也是一个非常重要的原因。外部链环各自为政、隐隐对立，而不是相对统一的整体环境，自然也达不到齿轮式合作关系。所以，理想化的供应链关系管理，总是需要反复提出来，就像说情话，说多了说久了，总有人会被感动。