时间：2014年08月01日 10:10:26
来源：第一财经周刊   

　　中国企业面临海外并购时，除了缺乏经验，它们对文化差异展现出的更多是畏惧和被动。它们该如何做得更好?

　　C=CBNweekly

　　D=Mirko Dier

　　埃森哲的一份调查报告显示，全球并购案例中有58%为企业创造了价值，而在中国企业中这一比例只有46%。是什么原因导致中国企业大部分的并购并未带来价值，反而损害了一家公司的价值?在报告的作者之一、埃森哲全球并购业务主管Mirko Dier看来，大多数中国企业在并购前并没有建立一个清晰的并购策略规划，而把过多的精力放在了并购交易本身。在原材料、房地产、技术这些处在高整合度的行业中，很多公司忽略了并购并不能直接达到扩张目的，交易完成只是一个艰难过程的开始。这些在很大程度上都是缺乏经验不成熟的表现。

　　C：为什么中国企业并购创造的价值低于全球水平?中国企业该如何提高自己的并购成功率?

　　D：中国和欧美的并购市场处于不同的阶段，在中国本土的大部分并购都是为了实现增长成为一个行业的整合者，而欧美更多的并购是放弃战略(Divestment Strategy)，通过出售自己的部分业务实现更优化的投资组合。很多中国企业在并购上都缺乏经验和清晰的规划。我看到一些中国公司在并购之前本身就面临着问题，指望通过并购来解决这些问题是不现实的。比如现在的钢铁行业已经出现产能过剩，在收购一家公司之前要先看自己有哪些资产需要淘汰。要成为一个成功的整合者，一个公司需要一个一体化的方案让企业可以频繁地以最高的效率完成并购，从头到尾都要记得最初想要实现的价值目标，而不是每遇到一起并购就重新整理自己的架构，那只会浪费时间和钱。如果把太多的精力放在处理内部事务上，同时还忽视了外部竞争者，那是最糟糕的。

　　C：成熟市场有什么经验可供借鉴?它们在并购上是否有着和中国企业不同的挑战?

　　D：中国企业应该从西方的成熟企业中借鉴并购的经验。通用汽车就是一个很好的例子。这些企业在并购策略上有很清晰的蓝图，在实施一系列的并购之前它已经很清楚自己的目标是谁，每个并购对象的优势劣势，如何根据自己的现有架构来进行选择和执行。因此它们很容易把并购的公司融合进来，从来不会在要执行并购的时候再去想接下来公司的架构要怎么调整，是否需要额外的IT配置等等。但欧美公司在2008年之后遇到的主要挑战是之前有很多的大额并购，这几年都转向了200万至300万美元的小型并购，因此它们需要转换自己的策略。它们的并购策略更多不是机会导向的，而是公司策略组合导向的。由于它们需要更多考虑出售业务，重新认清自己的核心业务和竞争力是什么变得尤其重要。

　　C：中国企业对海外并购越来越感兴趣，在面对海外并购时，企业遇到的最大障碍是什么?

　　D：在我跟中国企业家接触的过程中，他们总会让我去找对他们感兴趣的投资人，我很少听到他们对海外市场扩张有自己很明确的计划。中国公司的确面临着不知道如何去运营海外公司，对海外市场不熟悉的问题，文化差异依然是最大的障碍。不过文化差异和经验并不应该成为中国企业不主动的原因。你不能只管理它的财务，而是要深入到运营层面，即便你是个小股东，也应该积极地去引领这笔投资，知道自己想要从海外并购中获得什么。我遇到一些非洲国家的公司在海外并购时显示出了比中国公司更积极更强势的态度，这并不是因为它们更有经验，而是它们更清楚自己想要什么。

　　海外公司在进行跨国并购时也会遇到同样的文化问题，比如两年前德国交易所收购了纽约交易所，你可以想想德国的工程师文化和美国的牛仔文化之间的差异有多大。在这场并购最初期的计划阶段，文化差异就被提上了重要议程。我觉得中国公司没有理由不能这么做，它们对于文化差异显示出来更多的是害怕，但你不能就坐在后面指望着别人告诉你怎么做，当然也不能靠对抗让别人改变，这是需要双方积极的共同去解决。(采访：郜艺)