数据源：大乐文化出版

「这件事交给部属会不会搞砸，最后又要我出面善后？」「报到不满3个月的新人，恐怕无法负责大型项目。」「这个项目太重要了，我必须自己动手。」营销部门主管暗自盘算该如何交办满手的工作，迟迟无法下决定。

《交办的技术》作者小仓广强调，把工作交办出去，是做为主管第一件要学的事。但是，为何多数主管做不到交办？根据小仓观察所得发现，多数主管都有一个通病──只有在对部属有信心时，才会将工作交办出去。在这个观念作祟下，主管往往无法顺利交办工作，更带来双重弊端：主管自己承揽大小事，忙得团团转，无暇规画未来，造成工作效率低落。更糟的是，主管因此剥夺了原本属于部属的工作，部属成长空间受限，影响组织未来发展。

要如何克服无法交办？小仓建议，主管不妨回想自己过去的经验：当自己还是基层工作者时，自己的主管是在什么情形下委派工作？他强调，部属并不是已经具备了什么技能后才被赋予工作，而是在被赋予工作后才开始学习；因此主管不必等到对部属有百分百的信心时，才将工作交办给他，而是要透过交办工作，协助部属进一步学习、累积经验。

而在将工作交办给部属时，主管也应做好风险管控，既要透过交办工作让部属成长，也要确保交办的工作可达成绩效，以下是主管应具备的3个观念：

1.主管要善于沟通，部属才乐于承接

「主管的重要职责之一就是与部属沟通。」《第一次当主管就该学会的领导技巧》作者小山升强调，主管要培育部属能力，第一步就必须勉强部属接受任务，即使交办的工作会让部属感到厌烦、痛苦，也必须要求部属做出对团队有益的事。但是，这样可能会让主管的人际关系愈来愈差，这时，主管的沟通能力，就成为交办能否成功的关键。

小山指出，主管可以「少量多餐」为原则，将沟通内容规则化，例如，将每年1次、每次1小时的年终面谈，改成每年6次、每次10分钟，靠着提高沟通次数，了解部属的想法，并确实让部属听到自己的意见。

2.提供部属犯一次错的权利，鼓舞部属的冒险精神

主管在交办部属工作时，更要给部属有失败的机会，让部属能从失败中学习。身为主管必须从旁辅助，即使发生了任何差错，也必须保障部属从工作中学习宝贵经验，方法之一，就是给予部属犯一次错的权利。

前星巴克（Starbucks）执行长詹姆‧唐诺（Jim Donald）在出任展留连锁饭店（Extended Stay America）执行长时，发现员工只等主管下命令，不敢自己做任何决定的情况，于是授与所有员工每人一张免死金牌，赋予员工犯错的机会，鼓舞冒险精神。

唐诺的做法随即获得丰厚回报，一位分店经理，在听到某电影公司计划在当地拍片后，自动打电话向这家公司推销公司的服务，为饭店带来了25万美元的生意。更重要的是，唐诺彻底扭转员工想要尝试新事物，又害怕失败的企业文化。

3.利用份外工作，让部属学习主管技能

想要培养部属能力，可先从份外工作开始。小仓指出，只有早就在做课长工作的人，才具备升任课长的条件；等到当上主管后，才开始做主管的工作就都太迟了。

那要如何将非职权范围内的工作交办给部属？小仓强调，只要赋予部属非职权上的责任即可，例如，指定没有法定权限的部属负责主管级的工作，让部属学习以承担那份责任为荣，有朝一日，部属也会因为早就在做主管的工作，顺利晋升成为主管。

谨守五大戒律，做个称职主管

交办工作时，部属冷漠的反应有可能来自于主管平日不当的作为。只要避开5个常犯的错误，就可让部属重拾工作动力。

❶不断批评：主管经常批评犯错的部属，除了被批评的部属会丧失工作动力外，其他员工，也会同样失去动力。

❷设定无法达成的目标：设定过高的目标，当部属意识到无论多么努力，结果都注定要失败时，就会产生负面效应。

❸缺乏正当理由解除部属某项责任：把一项有价值的工作，从某位部属的责任范围中移除，而没给予同样重要或更大责任时，部属将会抗拒改变，失去工作热忱。

❹将部属的努力据为己有：为了争取升官机会，将部属功劳、点子据为己有，将导致团队失去动力。

❺侵入式监督部属工作：对部属的每个动作、细节都要加以指挥，并禁止任何人自行决定下一步行动，将会剥夺部属的成就感。