制造业供应链的五条核心准则

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收藏 2014-08-17

越来越剧烈的需求波动，越来越短的产品生命周期，越来越快的新品上市步伐，加剧了企业的销售、设计、制造、营销和财务等各部门间的不协同状况，同时也影响了与外部主要供应商的协作关系。面对这些挑战，市场领导企业已经摸索出一条表现卓越的供应链管理模式。这一模式遵循了以下五条核心准则。

1. 以客户为中心

以客户为中心不仅意味着要进行客户满意度调查，更要求企业更好地了解客户购买了什么，什么因素促成了购买决定，以及通过什么渠道购买等。领先的制造企业已经从零售商那里学会定义和分析不同的客户角色和购物行为。通过构建不同的“价值-服务成本”模型，更高效地提供服务，满足多样化的客户需求。

2. 细分供应链，提供差异化服务

根据不同的目标，制造商可以在市场上选择不同的方式满足客户需求。例如，当试图提升某一产品组合的市场份额时，可能采取这样的供应链策略：有吸引力的动态定价，较高的产品备货率，充足的提前期等；当试图保持这一组合的市场份额时，则可能采取另外一种供应链策略：固定的价格和具有竞争力的提前期。

3. 提升业务敏捷性

业务敏捷性的本质在于企业能够快速、有效地响应内外部的变化。供应链中的相关人员多久才能获悉特定渠道的需求变化？供应端的变化将在多久后反映在库存计划、主生产计划、工厂计划和配送计划中？供应商多久能知道他们需要作出调整适应这一变化？如果供应商出现拖延或中断，制造商能够多快确定可能对业务造成的影响并制定缓释方案？业务敏捷性并非仅指速度，而是能够更快作出智能决策的能力。

4. 驱动端到端的同步

金融危机以来，领先的制造商主要通过系统地部署S&OP（产销协同），推动内外部相关人员的快速同步。产销协同流程的主要目标是确定并填补业务计划和最新实际情况间的差异，这一流程跨越新产品、需求、供应和财务等职能。然而，恰恰是产销协同流程的跨职能特性，也使得其难以持续不变地执行下去。

过去几年间，许多制造企业提出了高级产销协同流程。假设情景分析也成为评估平衡需求、供应和财务差异的标准方法。一些领先的消费品制造商已经开始与零售战略伙伴共同制定集成业务计划，通告结构化的、每周固定的协同流程始终保持价值链同步。

5. 采用先进的优化方法

先进的供应链管理通常基于工厂和整个供应链的智能权衡。无论供应链人员是负责需求预测还是供应寻源，优化技术目前仍是他们主要采用的智能决策支持技术。例如，某领先的半导体制造商，长期以来其模拟信号产品的质量在业内广受赞誉，该公司通过采用高级优化解决方案，客户订单按时交付能力提升了约20%，同时整体库存降低了25%。众多领先制造商已经认识到供应链对提升企业竞争力的重大意义，纷纷在供应链技能培训方面进行投资。

尽管制造业管理的必然趋势已经清晰地从工厂优化发展到建立端到端的全球卓越供应链，但企业的盈利性依然是重要的发展驱动因素。对于供应链专业人员而言，方向也很清晰——只有那些以客户为中心、通过供应链细分并借助端到端同步和高级优化来推动业务敏捷性的企业，才能最终获得成功。

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crabw520

2014-8-17 12:27:22

“你不可能面面俱到、满足所有人的所有需求，关键在于选择。”
——管理大师 Michael Porter

“我不知道成功的秘诀是什么，但我知道失败的秘诀就是试图去取悦所有人。
——美国笑星Bill Cosby

前面我们介绍了实现高性能供应链需要遵循的五项核心准则：以客户为中心、供应链细分、端到端同步、业务敏捷性和先进的优化方法。其中，供应链细分代表了供应链思维的最根本变革。有效细分，明智取舍，根据价值界定服务成本，实现企业盈利性增长。

假设一家大型消费品企业，其主要收益来自沃尔玛超市，那么他很有可能为沃尔玛专门组建一个团队并针对性地制定供应链战略。沃尔玛的业务价值决定了必须为其提供这种高级别的定制服务。但是，如果将这一做法推广到所有小型零售客户，那么效益-成本比将不太乐观。针对这些客户，则需要制定不同的供应链战略。这就是供应链细分的一个简单例子。
供应链细分的定义
知名IT 研究咨询公司Gartner将供应链细分描述为“综合利用客户价值、产品属性、生产和供应能力、业务价值考量等信息，（从客户到供应商）设计并运行显著不同的价值链。从本质上讲，供应链细分就是客户渠道需求和供应响应能力的动态协调一体化，从而实现在每个细分群体的盈利。”

供应链细分的依据
供应链的细分主要根据各组成要素对企业的价值进行分组。例如按照：
• 客户 — 如前文沃尔玛和小型零售店
• 产品 — 某些产品也许对企业发展战略、客户或销量（80/20法则）具有关键意义
• 渠道 — 直接配送到消费者手中，与由大型零售商配送或B2B订单有很大区别
• 区域 — 金砖四国（巴西、俄罗斯、印度和中国）和新兴市场的供应链与美国或西欧国家有很大区别
供应链细分可定义为基于上述一个或多个类别能为企业带来的价值大小进行的分组。
供应链细分的另一重要要素是服务成本。供应链的每个细分都反映了能为企业带来的价值，同时对应相应的服务成本。
为不同的细分群体提供差异化服务，实现企业盈利性增长，是供应链细分的目的。

供应链细分的应用举例
假设一家美国制造企业在全球生产和销售 1000 种产品，预测其中50种对未来的市场份额增长具有关键意义。于是，该公司决定首先将这些新品投放到北美市场，然后再逐渐向其它区域扩张。
需求计划：由于是新品，无法基于历史销售记录进行需求预测。对这50种产品按照市场细分进行需求预测，首先需要研究类似产品和区域的市场信息，并与市场营销和销售人员紧密交流保持协同一致。进行产品跟踪，监控市场接受程度，并更频繁地执行“计划-执行-检查-处理(PDCA)”反馈循环。
库存计划：快速成长期的产品的成功关键因素之一就是库存和相应的客户服务水平。即已决定通过这50种商品来提升市场份额，就需要调整这些产品在北美地区的库存政策，提高北美地区的服务水平，同时有可能相应降低其他产品的服务水平。
主生产计划和订单履行：调整需求优先级设定规则，提高战略产品的计划优先性。如果交货提前期是公司的一项竞争优势，那么将这些产品加工为成品库存（备货型生产，MTS），更贴近客户，也许会成为优先项。
配货计划和订单承诺：随着北美市场份额扩大，各生产基地需要向北美地区配送更多成品，支持战略性产品的销量增长。借助合理的配货，即使在需求增加的情况下，北美地区仍能在较短时间内完成订单交付。但由于配货供应有限，欧洲或亚太地区的突发需求将需要更长的交货期。
可盈利的订单执行：在履行战略性产品的订单时，公司希望有更短的周转周期和合理的成本。重新调整仓库库位，将战略性产品的库存置于预先拣选区，移动距离更短，更方便工人快速拣货，有效降低周转时间和成本。此外，为每项作业任务设立最佳实践和操作标准，通过有效的劳动力管理系统降低战略性产品的收货、补货、拣货和装运工作量和成本，并进行实时监控，当工作进度落后时，主管可以快速做出调整。

上述简化案例中的业务战略就是在特定区域主推特定产品，推动企业盈利性增长。这一细分业务战略包括针对需求、库存、主生产计划、订单履行、配货、订单承诺、仓储、劳动力和运输管理等流程进行相应调整。这一过程中，实物资源保持不变，但战略性产品的整个端到端价值链的运作方式将有别于其它产品。这就是供应链细分在实际工作中的运用。