● 优化全球业务架构,实现规模化、多渠道、弹性和降低风险
通过细分供应链,制造企业明确了针对每个客户群如何让收益最大化。然而,企业必须具备必要的资源和能力来提供专业化产品和专门的配送。一般来讲,卓越绩效的企业会从以下四个方面来拓展自己的资源和能力。
1.设计内部运作简单、外部差异化的经营模式
向客户提供量身定做的产品、包装、分销和其他服务是制造企业的竞争优势,然而,如果不能有效处理其中的复杂性,它也会给企业带来巨大的成本压力。最好的供应链不仅能实现差异化,还可以确保业务架构简单并且经济。大多数企业在操作层面上优化供应链,使用精益、六西格玛和其他运营改进方式,将工厂、仓库和运输路线等资产优化。卓越绩效的企业则更进一步,他们对业务架构有全盘的考虑,确保在不同供应链和业务单元之间共享能力和资源。
2.专注于价值,而不是资产
在优化业务架构过程中,卓越绩效的企业把视角从资产管理转移到确保质量、服务、市场通道和成本效益的流程控制。
可口可乐公司是一个很好的例子。2006年,在对公司及其独立的灌装工厂的运营进行了一系列小的改进项目之后,可口可乐和一些灌装工厂共同开发通用流程和数据标准化。项目团队发现,灌装工厂使用的超过400多个业务流程的90%是雷同的,而且很多灌装工厂在计划软件升级。可口可乐和这些灌装工厂共同设计了650多个业务流程,包括从采购原料到选择和定价产品、管理零售商关系、供应商付款和开发票给客户等。可口可乐公司希望通过这项合作,为自己及其灌装厂增加销售收入。
实施这种“关注价值,而不是资产”的方法,企业需要区分哪些是可以创造竞争优势的核心资源或能力以及哪些不是;同时还需要识别那些如果表现不佳就会直接威胁到企业业绩的资源。
3.将全球拓展转化为竞争优势
供应链越来越全球化,这使跨国企业从仅仅关注在不同国家采购和销售,转移到以全球化的视角思考哪些区域可以开展设计、寻源、制造、分销、销售、市场营销和产品支持等业务。在过去,这些企业主要管理本地业务,跨国协调业务主要发生在财务合并方面。当这些全球分散的业务变得越来越相互关联时,公司必须在适合当地的市场准入、规模经济、范围经济和优化全球价值链配置的问题上进行权衡。
要想在本地、区域和全球的优先选择和决策层上实现适度平衡和适度张力,没有什么捷径可走。埃森哲的研究发现,大多数成功的公司是将某种产品或产品线的整条价值链全球化,而不仅仅是其中的某个职能。他们往往倾向于选择那些最适合全球化的产品或产品线,并且采用区域化而且全球化的供应链,来节省成本和减少服务带来的问题。最后,全球领先者往往自上而下地制定战略,然后在实施时则自下而上地从容易控制的细小环节着手。
4.以灵活性规避风险
供应链全球化后,会有更多因素导致供应链的不稳定,企业因此而面临风险,在这样的情况下,企业有必要通过运营的灵活性来规避风险。陶氏化学公司最近在阿根廷就面临着能源危机,在这个国家有史以来最冷的一个冬天,为了满足家庭供暖用户对天然气消费需求的猛增,政府决定限制商用天然气来保证家庭用户需求。陶氏在阿根廷被迫减少到原计划产能的25%。不过,该公司能够迅速将生产转移到美国墨西哥湾沿岸的工厂,在30到45天里转移了所有的生产和运输,使得原阿根廷所提供服务的区域里的产品供应只下滑了3%。
那么,如何实现供应链的灵活性呢?以下做法可为企业借鉴:建立一个能够削弱国际市场不确定性的全球供应链,在同一工厂里生产不同产品,保持产能充裕,产品设计采用模块化,尽可能延迟生产,与供应商执行灵活合同以及建立双重供应来源的模式。
● 有选择地投资,确立在专长领域的领先地位
企业需要精通供应链的所有环节吗?并非如此。研究表明,那些绩效卓越的企业只在少数关键的运营环节超越其他企业。从供应链角度看,这意味着只擅长一到两个重点领域——如物流和生产——其余方面都是正常水平或接近行业的平均水平。这样,他们可以避免在低回报、对企业业绩没太大影响的领域投入过多的资金。
管理者要明白,公司的价值主张取向在很大程度上决定了自己必须在哪些领域领先,在哪些领域必须保持平均水平(如图二所示)。
● 部署信息系统,提供深层分析、比较和反馈
供应链需要协调和统一,企业必须在整个供应链网络中推行决策并确保这些决策不发生冲突。业绩预期必须同步协调,制造、采购、仓储及配送管理人员必须同时分担达成这些目标的责任。事实上,这是一个关键的成功要素,要实现它并不容易。
不过,强大的供应链分析能力使得应对这一挑战成为可能。首先,卓越绩效的企业需要建立关键指标和影响业绩的要素,理解哪些数据是最重要的,以及哪些表明了各岗位员工参与的逻辑性,使得互相权衡更加显而易见。
如果有了统一的数据来源,管理人员就不需要花时间争论业绩上的不足,而是集中精力在如何解决这些问题上,这就帮助企业激发了员工的创造力和竞争意识来提升业绩。
● 通过企业文化培养人才,推进业务执行
卓越绩效的企业有另一个特征,我们称之为“执行原则”,它包含两个要素:适合的人才和适合人才发挥才能的企业文化。
这些企业深知,运营一流的供应链要求新的技能和能力,同时也要求相应的培训和工具。他们比竞争对手投入更多的时间和精力来为企业培养人才,在企业内部培养“人才意识”,同时不断地评估人才并且使人才适应不断变化的策略、目标和要求。五年前当公司把投资主要放在大型ERP系统和流程的设计方面时,人才问题没有得到相应的重视。然而,现在的全球劳动力趋势(员工即将退休、人才储备减少、新的人才来源、虚拟工作方法的可用性、以及由于年龄层不同或地域不同所引起的员工文化差异化的日益增加)使得人才问题的解决变得越来越迫切。
“执行原则”的另一个关键因素是企业文化。卓越绩效的企业认为,在实现业务目标的过程中,企业文化是可以被衡量和塑造的。事实上,通过适当的流程、绩效考核系统和发展模式,领先企业非常善于创造能够帮助企业实现卓越绩效的企业文化。
他们是如何做到这一点的呢?根据埃森哲的经验和对数百家公司的评估,我们发现了影响企业文化最重要的十个因素:
1.管理层的模范行为;
2.企业领导者关注、衡量和控制的问题;
3.绩效和升职制度(奖励制度);
4.聘用、甄选和解聘所采用的标准;
5.领导者对关乎企业生存和考验组织价值的关键事件和危机的反应;
6.企业的正式和非正式的设计和结构;
7.指导工作开展的机制、政策和程序;
8.那些在公司中被传颂的关键人物的故事和传奇;
9.仪式(公司的庆祝活动、奖励、赞扬或鼓励进步的仪式);
10.公司理念、原则和价值观的正式表述。(本文由埃森哲公司授权独家刊登)
作者:
杰夫瑞·罗素 (Jeffrey Russell) 是埃森哲管理咨询供应链管理业务亚太区董事总经理。
马克·皮尔森 (Mark Pearson) 是埃森哲管理咨询供应链管理业务欧洲区董事总经理。
比尔·里德 (Bill Read) 是埃森哲管理咨询供应链管理业务北美区董事总经理 (本文来源:21世纪商业评论 作者:杰夫瑞·罗素 等)