一、装备制造业管理信息化的发展趋势
集成化是企业资源的集成应用，企业内部数字化设计、制造与管理的互连互通，企业与供应商、经销商和服务商的信息集成和业务集成。
协同化是当今制造业在全球经济一体化发展的必然趋势，使制造企业在国际化协作和资源配置的环境中，实现了产业的协同和企业间的协作，使企业能够优化配置全球制造资源。
服务化是制造行业信息化的另外一个重要发展方向，其主要应用对象为中小企业。以公共服务平台为基础，采用一对多的服务方式，支持企业的业务过程，实现企业间的信息和业务集成，彻底改变了传统的信息化应用和实施模式。
从管理视角看企业通过业务和信息化深度融合，信息整合强化了企业竞争力，信息安全保障了企业竞争力，服务管理延续了企业竞争力。
装备制造企业随着业务量的扩大，多项目并行的局面会越来越多，组织迫切的需要信息化支持：
a、项目甑选与决策需要大量的历史数据做支撑；
b、项目目标指标设定须大量的历史数据做支撑；
c、项目计划制定要可控合理，也需要大量的数据支撑；
d、项目执行状态必须反馈及时、准确，以便始终采取合适的行动(特别是企业层面支持，项目经理只有在这些及时信息的支持下方可推动项目执行)；
e、企业资源是否最优化利用等；
故执行须细化、量化、流程化、标准化，要做到这些从思路看清晰简单，但数据量非常大，只有信息化方能达到理想的彼岸。
二、项目管理信息化工具的选择
1.P6与Project
项目管理工具最典型的是P6(以前版本P3、P3EC等)和Project，Project属于轻量级工具，小团队使用的居多，对于费用等专业管理相对P6来说就很粗糙，满足不了大型复杂项目的要求，所以总承包项目一般普遍选择P6产品。
2.Primavera项目管理平台简介
P6是唯一集项目、项目群和项目组合的优先级排列、计划编制、管理功能于一身的完整而强大的解决方案，其用户已遍布世界一百多个国家，在中国的用户群也非常庞大，在项目管理领域可谓家喻户晓。
P6完全符合PMBOK知识体系，在项目管理领域已成为国际标准化产品，其视图、报表等作为国际项目管理界通用交流工具。
3.其他项目管理工具
进度、费用、质量作为项目管理的三大目标，尤其进度控制作为项目管理的主线，也是项目管理的重点。市面上也有不少项目管理工具，有的针对某个行业(如房地产、水电、火电等)，有的侧重于某些业务段(如施工过程管理、设计生产管理、供应链管理、合同管理等)，在进度控制方面都根本不可能撼动P6在业界的地位，P6经过近三十年持续发展，在进度计划与控制方面最为专业和精深。
三、P6的应用分析
1.P6在国内的应用评价
根据我们深入许多企业中的了解，P6目前在国内绝大部分企业连进度计划都没有完全用好。许多公司仅仅是投标时画个网络图，如此昂贵的软件，投入价值发挥的程度太低，应该说总体上是不成功的。
2.P6应用不成功的原因分析
根据我们对项目管理信息化的多年实践和分析，我们认为P6这种应用效果至少存在以下原因：
（1）企业项目管理基础工作，无法满足P6运行的要求。P6作为高端的项目管理软件，须以企业建立项目管理体系、WBS字典、编码体系等为前提。但实际情况是，应用之前，大部分企业既没有达到这样的管理水准，也没有进行有效的项目管理咨询。如果项目管理体系没建立，买再好的软件也难以自动用起来；更不是简单的软件使用培训，几个信息工程师就可以推起来的。
（2）P6软件本身是泊来品，价格昂贵且操作复杂。软件本身功能强大且比较复杂，需相关人员均在软件中协同工作；而对每人的计算机操作能力提出了很高要求。员工岗位角色差异大，均只使用其部分功能即可；把人人培训成P6应用高手成本高，而且无实际很大价值。P6软件没很好解决复杂性与不同角色使用者客观和需求单一性的矛盾。
P6属于国际最先进的项目管理平台，由于产品及实施服务价格昂贵，在国内只有少数企业有机会使用，且用户数比较少，影响P6在企业内的全面普及应用。
（3）从软件对国内环境的适应性来看，有些功能也是有局限的。
a、资源录入数据量太大
b、需要与其他系统进行集成
c、更新反馈没有实现流程驱动
d、文档没有实现自动归档
e、总体更新需要手动执行
f、问题的过程管理比较简单
对于风险问题，在P6中还只是记录和状态更新，管理过程还相对简单，在实际工作中应进行细化。以上所列仅是部分常见问题，在实际应用过程中，根据企业需求还会提出其他相关问题。
四、P6在装备制造行业项目的应用创新
1.科学合理规划WBS
掌握好WBS的粗细粒度。项目管理过程中，WBS划分太粗没有意义，划分太细会造成计划与实际的偏差过大，缺乏计划的指导性和严肃性，同时也增加管理成本。
对于装备制造行业的项目，一般基于三级计划进行控制；对于三级计划的具体执行(一般对应到四级计划)可通过P6扩展系统来实现，如每个部门或个人的周工作计划和日志是对三级计划的细化，这样既可实现计划的指导性，同时也给计划的执行者一定的自主权限。
按区域建立PWBS。WBS划分没有标准，不同项目的划分及其组合方式也各有不同，有的按阶段划分、有的按设计、采购、施工、调试划分，有的按专业划分，有的按系统划分。这些划分方式的不同，会造成P6计划执行效果的不同。
如果在WBS最上层划分设计、采购、施工、调试，有利于分布式数据部署(施工计划控制主要在现场，可通过建立反馈项目离线使用)。
在企业范围内我们建立统一的上层WBS规范(PWBS)，并与国际模式接轨，PWBS按区域进行划分。
区分计划性作业和非计划性作业。
WBS中区分管理作业和生产作业。
2.通过管理型作业实现质量验评与进度的结合
质量管理作为总承包的目标之一，在不同系统中也有不同的实现方式，如有的直接在P6中扩展字段或分类码来实现，有的另建一套质量分解结构(QBS)，并将QBS加载到WBS上，这些方式都存在一些缺陷，如有的扩展不方便，有的加载工作量比较大。
我们将质量管理作为管理作业直接定义，就可实现验评体系的完整性，并保持与施工的计划性，同时实现验评文档的自动归档。
3.基于赢得值对费用进行管理
赢得值作为进度与费用综合评估技术，已成为国际上流行的技术，而在国内项目上用好的却很少。经过不断总结，综合工程量清单、权重、赢得值、WBS作业等多种技术，实现计划值对应合同价、赢得值对应总包产值、实际值对应支付额的费用评价体系，这一技术在数亿额度总承包工程上进行了应用实践，整个项目赢得值与实际的偏差控制在1%范围内，通过这一技术对项目进度和费用进行了有效的控制。
4.结合合同实现资金管理
基于赢得值的费用管理在P6中实现，而财务的实际收款和付款我们在辅助扩展系统中实现，同时结合合同管理，将合同费用工作表、合同变更、合同索赔集成管理，实现应收款、实收款、应付款、实付款相关曲线分析。
对于采购合同，将设备清册与合同明细结合，实现合同支付与P6中设备状态保持一致(如签订合同、投料、到货等付款节点与实际完成情况一致)。
5.通过工作流 表单反馈P6
在企业层面，应有完善的项目管理体系，体系中涉及大量的表格和流程，在项目执行过程中，只有通过信息化才能将体系真正落实到位，否则会存在“有法不依”的现象。经过我们的探索，表单通过工作流驱动一方面可实现P6计划的执行，另一方面可以更新P6计划，使得P6计划形成闭环，这也同时解决了P6反馈数据量过大的现象。
6.结构化数据与非结构化数据的结合
项目执行过程中，既有结构化量化数据，像P6中时间、工时、费用等信息，也有大量非结构化数据，如来往函件、技术规范等，应通过扩展系统将两者统一结合起来，如常见的周报月报中既有文字描述，也有图表数据，应将结构化与非结构化数据进行汇总及查询分析。
五、结束语
P6作为遍布100多个国家的最先进的项目管理工具，对于众多走出国门的海外总承包或定制产品实现项目来说，我们最需要的不是替代和弱化P6（国内项目管理类软件大多是与P3只有接口，只有数据导入，基本是脱离P3在运行，而没有通过集成充分应用P6的强大功能），而应借鉴国外先进经验，结合国内实际，在P6这一强大平台上不断开发实用的应用模式，让我们与国际装备制造公司在同一起跑线共同前进。