研究领导艺术的专家随处可见，哈佛大学肯尼迪政府学院(Kennedy School of Government, Harvard University)讲师芭芭拉•凯勒曼(Barbara Kellerman)认为自己就是他们当中的一员。不过现在凯勒曼和其他专家一道掉转了船头，将注意力转向组织中的另一极，即随从群体，看看对后者来说什么是重要的。

在将于今年冬季出版的著作《Followership》中，凯勒曼宣称，一个大公司的命运出人意料地取决于它对基层员工的了解程度和让他们更具效率的程度。奥里•布莱夫曼(Ori Brafman)和罗德•贝克斯特罗姆(Rod Beckstrom)等企业家去年也在《海星和蜘蛛》(The Starfish and the Spider)一书中表达了相似的观点，认为基层员工（称作“催化剂”）需要推动公司的变革，而不是由高层的老板去推动。

这些作者的观点是：公司应该寻求充满热情的员工，让他们了解各种信息，并给他们空间去实施有益的项目。另外，凯勒曼说，追随者也不能笼而统之地划为一类。她依据追随者对公司的关注程度将他们分为五类，比如“孤立者”、“顽固分子”等等。凯勒曼说明智的管理人员应当区别对待各类追随者。

这类信息引起许多大公司共鸣，其中包括百思买(Best Buy Co. Inc.)、联合包裹运送服务公司(United Parcel Services)和惠普公司(Hewlett-Packard Co.)等。这些公司的管理人员表示，随着互联网令传统的管理层级扁平化、底层员工的能量越来越大，他们对追随者也更加重视。

一些管理人员还认为领导艺术已经被研究到穷尽之地，很少能出现新见解。相比之下，追随者的动力从何而来一直较少为人关注。能在后一方面取得突破的公司或许可以建立持久的竞争优势。

百思买的零售渠道执行副总裁莎丽•巴拉德(Shari Ballard)说：“想想大公司为什么会消亡。它们作茧自缚，创造出一大堆制度和程序，最终让一小部分人去解决复杂的问题，而剩下的98%的人只是去执行。这样你就没有足够多的好点子去保持发展势头。

当造访百思买的电子商品店时巴拉德向经理们问道：“关于客户你知道什么我不可能知道的事情？”而正是靠这个问题，百思买基层部门的积极性被调动了起来，并推动公司的成长。

巴拉德举例说，位于芝加哥波兰裔聚居区的一家分店开辟了波兰音乐专区，盈利情况很不错；又比如，明尼阿波利斯的一家分店调整了iPod附件展示柜的位置，这样客户就可以更便利的找到适合自己播放器型号的附件和充电器。巴拉德表示，这些变化是不可能自上而下来实现的，必须要靠基层。

百思买还从中学到，虽然大公司用来分享知识的那些软件工具看上去很好，但决定其命运的并非老板，而是普通员工。百思买的老板就曾购买过好几款此种工具，并要求员工使用。对此巴拉德说道：“问题就出在大家都不愿用”。

她表示，实际上百思买的一线员工建立了自己的网站，员工们在网站上分享受经验、烦恼和个人爱好。事实证明，这要比过去管理层授意建立的网站更受欢迎。

而在联合包裹这样一家在全球有42.7万名员工的公司，管理层就求助于“追随者”来指导新技术的贯彻。人力资源副总裁约翰•桑德斯(John Saunders)指出，与同行相比，联合包裹员工的薪水总体上更高，经验也更丰富。

联合包裹的经理们如今计划每年与司机进行一对一的交谈，在这个过程中公司将与他们分享新型手持设备的道路图和其他技术。这种方式不但给了员工适应变化的时间，公司也得以更精准地找到潜在的问题，进而能够及早处理。

桑德斯表示，公司过去都是每月召集司机集体开会。这种做法仍然有效，不过单独对话可以根据每个员工的情况开展更全面、更坦率的交流。

此外，惠普公司自5年前收购康柏电脑公司(Compaq Computer Corp.)后不久就将传统的员工调查所涉及的问题加以拓展，加进了诸如公司的发展是否足够迅速和敏捷等问题。

惠普主管人力资源的执行副总裁玛赛拉•裴瑞兹•德•阿龙索(Marcela Perez de Alonso)称，一开始的调查结果令人失望。不过后来取得了重大进展。她表示，首席执行长马克•赫德(Mark Hurd)在与美国和中国区下属会面时就如何加快公司发展提出了许多问题，而员工们的反馈对高管们颇有价值。

正如凯利曼所说的：优秀的追随者造就了优秀的领导。