浅析激励机制与企业管理

摘要：21世纪以来，企业发展迅速，也越来越关注对企业人才的培养和管理。如何激励新员工，留住好人才，关乎企业能否发展壮大，能否巩固自身的规模和地位，成为近年来企业管理需要研究的重要课题。本文从激励的基本含义出发，介绍了几种重要的基础理论，阐述了激励和激励机制的关系，同时针对企业管理中关于激励机制方面存在的问题提出了薪酬激励、职业规划激励等具体的建议对策。
关键词：激励；激励机制；职业规划激励

一、激励的定义[1]
激励（Motivation）最早起源于心理学，是心理学中的概念，随着管理学科对其的需要，现在激励被广泛应用与管理学、组织行为学、人力资源学这几个学科的重要领域，作为其研究对象和内容。
激励在管理学中的定义，是指通过各种有效的途径和方法充分调动组织员工的创造性和积极性，以此来激发员工的工作动机，最终实现组织目标。
激励在组织行为学中的定义，是由美国斯蒂芬P罗宾斯教授提出的，罗宾斯教授将激励定义为一个过程，它体现了个体为了实现目标而付出的努力强度。
激励的对象
从激励的定义看，激励是一个适用于各种欲望、需要、动机、希望以及其他类似力量的术语。因此，激励的对象主要是人，或者更加准确的说，激励的对象是组织范围中的员工或领导对象。
激励理论的分类
组织行为学提高激励水平的一条重要研究途径是对激发动机的探索。相应的研究成果大致可分为三类，分别是：内容型激励理论，过程型激励理论，调整型激励理论。[2]
（一）内容型激励理论——着重对引发动机的因素，即激励的内容进行研究。主要包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、成就需要理论、ERG理论等。
1、美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow)提出来的需求层次理论，马斯洛认为，在特定的时刻，人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他的需要更加迫切。因此，马斯洛认为，每个人的需要分为五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我需求。第一层是生理需要，包括吃饭、饮水、栖身、性和其他身体需要；第二层是安全需要，包括保护自己免受生理和情绪伤害的需要；第三层是社会需要，包括爱、归属、接纳和友谊；第四层是尊重需要，包括自尊、成就、关注、认可等；第五层是自我实现（self-actualization）需要，使个体成为他刻意成为的人的内驱力，包括个人的成长与发展、个人理想的实现等。
2、双因素理论（two-factor theory）：有时也称激励-保健理论，由心理学家弗雷德里克赫茨伯格提出。他相信，个人与其工作的关系是一种基本关系，而个人对工作的态度在很大程度上决定着工作任务的成功与否。
3、需要理论：由戴维麦克莱兰及其合作者提出。此理论没有讨论人的基本生理需要，而侧重于对人的高层次需要的研究，在该理论中成就需要是员工的内驱力，成就需要追求卓越、达到目标、争取成功；权利需要控制别人以某种方式行为而不以其他方式行为的需要；归属需要建立有好的和亲密的人际关系的愿望。该理论提出激励高成就需要者更喜欢具有个人责任感、可以获得工作反馈和中等冒险程度的工作环境。
4、ERG理论：美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗（Clayton Alderfer）在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，于1969年提出的一种与马斯洛的理论密切相关但不同的人本主义需求理论。他把人的需求分为三类：即存在、关系和成长的需要。“ERG”理论则认为，当一个人在某一更高等级的需要层次受挫时，那么作为替代，他的某一较低层次的需要可能会有所增加。“ERG”理论认为多种需要可以同时作为[[激励]]因素而起作用，并且当满足较高层次需要的企图受挫时，会导致人们向较低层次需要的回归。
（二）过程型激励理论——着重对人从动机产生到采取行动的心理过程进行研究。主要包括弗鲁姆的期望理论、亚当斯的公平理论、自我决定理论、目标设置理论等。
1、期望理论：该理论认为个体以某种特定方式采取活动的强度，取决于对该行为能给自己带来某种结果的期望程度，以及这种结果对个体的吸引力。从更实用的角度看，期望理论指出，员工会在以下情况中受到激励从而在工作中付出更多努力：当员工相信努力会带来良好的绩效评价；良好的绩效评价又会带来组织奖励，如奖金、晋升和加薪等，而且，这些奖励可以满足员工的个人目标。
2、公平理论：美国心理学家亚当斯提出公平理论，亚当斯认为，组织员工对公平非常看重，同时也十分敏感，员工会把自己和亲戚、邻居、朋友、同事或其他组织成员进行比较，并对公平的程度进行评判，从而对自己工作的积极程度造成一定的影响。公平理论告诉我们：建立奖惩分明的人力资源管理制度、重视员工对工作的公平感、加强对员工的沟通和教育、实行量化管理增加管理的透明度,创造出更多的劳动价值。如果员工的报酬低于他们的想象，他们就会减少自己的付出。公平理论表明，对于大部分员工来说，动机不仅受到绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。
3、自我决定理论：是由美国心理学家Deci Edward L. 和Ryan Richard M. 等人在20世纪80年代提出的一种关于人类自我决定行为的动机过程理论。该理论认为人是积极的有机体，具有先天的心理成长和发展的潜能。自我决定就是一种关于经验选择的潜能，是在充分认识个人需要和环境信息的基础上，个体对行动所做出的自由的选择。把动机分为内部动机（Intrinsic motivation）、外部动机(Extrinsic motivation)和无动机(Amotivation)三种类型。
4、目标设置理论：美国心理学家洛克（E. A. Locker）提出了目标设置理论，该理论认为任何行为都有其目标的驱使，由此，一个组织只要给员工设定合适的目标，就可以起到激励员工的作用。洛克提出，工作激励的主要源泉是给员工一个明确的目标，因为一个明确的目标会告诉员工需要付出什么样的努力、需要做些什么，在最大限度上激发员工的积极性，以其取得最好的业绩。
（三）调整型激励理论——也称行为改造型，着重对达到激励的目的，即调整和转化人的行为进行研究。主要包括强化理论、挫折理论等。
1、强化理论：是美国心理学家和行为科学家斯金纳等人提出的一种理论。强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。   
根据强化的性质和目的，可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作环境和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。
强化理论为预知与控制人类行为提供了一个操作性的角度、为社会及工作行为的培训、教育以及人类社会化因素的培养形成，提供了心理学理论上的依据、有助于对人们行为的理解和引导。因而，强化理论能被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。
挫折理论：是由美国的亚当斯提出的，挫折是指人类个体在从事有目的的活动过程中，指向目标的行为受到障碍或干扰，致使其动机不能实现，需要无法满足时所产生的情绪状态。挫折理论主要揭示人的动机行为受阻而未能满足需要时的心理状态，并由此而导致的行为表现，力求采取措施将消极性行为转化为积极性、建设性行为。
四、激励在企业管理中的重要作用[3]
被誉为“世界第一CEO”的杰克韦尔奇曾用如下比喻来强调激励在企业管理中的重要性，他说：“公司的员工就像你的种子，你给他们的鼓励就像灌溉和浇水，他们会不断地成长。”激励在企业管理中的作用主要表现在以下几个方面：
（一）有效激励是提高企业绩效的重要途径。
企业绩效的好坏是每个管理者最关心的问题，有了好的绩效，企业才能长久生存和发展。根据现代组织行为学理论，企业绩效的大小取决于“能力”和“激励”两个变量。尽管员工的能力和天赋不尽相同，但在同等水平下，有效的激励便成为提高企业绩效的重要因素。因此，企业要谋发展，一方面要创造条件，不断提高员工的综合素质；另一方面，要进行有效激励，正确诱导员工的工作动机，保持和发扬其工作积极性和创造性。此外，通过有效的激励，提高员工的满意度，还有助于员工本身能力的提高，从而达到实现企业目标和自身能力提高的双重效果。
（二）有效激励有助于提高员工素质。
企业可以通过一定的激励手段来控制和调节员工的行为趋向，如对工作业绩突出，忠于职守的员工进行奖励，对不思进取"安于现状的员工给予必要的惩罚等，让员工有自我约束，要求向上的压迫感，并形成良好的工作学习氛围，自觉自律的变要我做为我要做，被动努力工作为主动努力工作，被动学习为主动学习，这种自我激励的内部驱动力，无疑有助于员工自身素质的提高，同时也能推动企业不断向前发展。
（三）有效激励有利于增强企业的凝聚力。
企业凝聚力对企业的长远发展有着重要的影响，凝聚力越强，企业与员工之间的联系越紧密，员工之间的关系也越融洽，企业的整体目标与员工个人目标也越容易实现。有效的激励机制，可以将企业的核心理念与员工的价值观、利益观统一起来，使员工的个人目标和企业总体目标相一致，从而增强企业的活动，使企业从上往下紧密联系在一起，形成强大的组织合力，促进企业更好更快的发展。
五、激励与激励机制的关系[4]
激励是通过外在诱因的作用下,为满足个体自身需求,影响个体行为的激发、鼓动、鼓励措施和手段,每种措施或手段的激励均可形成一个独立的要素。激励机制是由与组织目标一致的,与不同类型群体的需求愿望相关的,切合实际,具有可操作性的,成体系的一系列办法、条例和规章制度的总和。是各种激励要素的合集,也是运行控制的程序和方法。激励和激励机制是个体和整体的关系,是基础和变化的关系。
六、激励机制在企业管理中的现状[5]
激励特点是：有被激励的对象。由于被激励对象有内在的需要，从而产生从事某种活动的愿望和动机。人被激励而产生的动机并非固定不变，它是一种内在变量会有强弱的变化。积极性是无法直接量化的，它看不见摸不着，我们只能观察由这种积极性所推动而表现出来工作成果来判断。
在现代企业管理中，很多管理者虽然了解激励的重要性，但并没有意识到有效地激发员工的自身潜力与对其需要的激励有着密不可分的关系，多是为激励体制擂鼓呐喊而无所作为，抑或是人云亦云地用物质奖励覆盖整个激励体制，而不做任何分析和思考。目前激励机制在企业管理中的现状主要分为以下几个方面：
（一）企业员工激励理论研究滞后。先进的员工激励实践离不开先进的激励理论的指导。在我国的企业员工激励实践中，存在着明显的理论指导上的缺位现象。其主要原因是我国在激励领域的理论研究过于薄弱，还没有形成企业员工激励理论研究的大气候。盲目引进西方激励理论。翻开当代中国的激励理论教科书，无一例外地对西方近现代激励理论的介绍占据最大的篇幅。笔者并不反对引进西方的激励理论，别国学者做得好，我国学者应该借鉴。但是不能把所有的激励理论教科书都要西方化，而不太关注中国自己的激励实践研究，这种对西方激励理论的盲目推崇，无疑压抑了中国本土激励理论的研究。
激励理论研究缺乏系统性。在企业员工激励理论甚至在整个的激励理论研究领域，我国不仅缺乏大师级的理论家，个别激励环节的研究者也不多，更缺少大量的激励实践经验分析员。由于研究人员的缺乏和研究经费的不足，很多在局部实践中获得成功的激励尝试，没有得到及时地分析总结，上升到理论的高度，再到更大的范围里去接受检验；很多与企业员工激励实践关系密切的基础数据没有得到系统地收集整理；很多有益的激励试验半途而废；很多课题小组的调查研究只流于形式。
（二）劳酬、职级与个人付出不符。首先，企业支付给职工的劳动报酬与职工提供的劳动不相符合,表现为少劳多得和多劳少得;干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样。工资分配中长期存在的平均主义,是造成劳酬不符的主要根源。其次，企业担任某一职务的职员不能享受与该职务相对应的工资待遇。由于职员提职与全国统一规定的调资升级在时间上和规模上有矛盾。从而使一部分职员提职后不能享受相应的工资待遇。不管是劳酬不符还是职级不符，都挫伤了人们的工作积极性。
（三）企业员工发展空间狭小。企业是面对员工最直接的组织单位，企业员工是最直接的战略决策的执行者，企业员工的工作积极性受挫，就会直接影响到主管部门贯彻落实企业政策，影响下情的上达，造成好的决策方案得不到贯彻落实，企业员工的真实情况得不到反映，从而导致政令不畅，决策的科学性和员工的利益得不到维护，最终使企业员工对企业产生不满，影响企业的和谐发展。加之企业规格限定了企业员工的职务发展空间，使得某些对于中央直属企业员工提升一级二级就能达到的职位，而对于地方企业或民营企业的员工来说，可能干一辈子也达不到。这样不利于企业员工的成长，不能激励企业员工努力工作，造成的后果是，由于受到企业规格和职数的限制，企业员工终身在一个企业工作，职务受到“天花板”的限制，晋升空间狭小，从而都希望挤入管理部门而不安心基层工作，影响工作质量。
七、针对激励机制在企业管理中现状的对策建议
如何在企业管理中避免激励机制的误区的同时又能在企业更加高效的进行激励机制改革，提高整个企业的效率和企业文化，是企业管理人员研究的重要课题。针对激励机制在企业管理中的现状，提出了以下几个建议：
（一）确立符合企业员工激励原则
理论研究先行的原则。转型期企业员工的激励实践离不开正确理论的指导，否则难有成效。因此，激励理论研究必须先行。“实践基础上的理论创新是社会发展和变革的先导”，激励理论研究也要遵循这一先行与创新的原则。一方面，需要学习先进的激励理论，主要是西方的激励理论、中国古代官吏激励理论以及中国化的马克思主义激励理论；另一方面，需要把学习到的激励理论与企业员工激励实践结合起来，实现激励理论的本土创新，用以指导转型期的企业员工激励实践。
（二）建立以绩效考核为基础的薪酬激励[6]
对于任何一个公司，绩效管理都是基本的考核方法，绩效考核是一个完整的系统，主要包括制定绩效计划、绩效评估、绩效的实施与管理、绩效反馈与改进 4 个步骤。以绩效考核为基础的薪酬激励体系，就是将公司员工的工资与员工的绩效考核紧密相连的薪酬体系，这个体系正确使用的前提有两个：一是在绩效考核的过程必须是相对公正、公开、公平、科学的才会被接受；二是拉开绩效高和绩效低的收入差距，增加绩效收入的分值，才能起到薪酬激励的作用。
为更好的实行绩效考核薪酬激励，可以把绩效考核细化，分出不同的等级，针对不同工龄、不同年龄进行合理设计，以减少因年龄、工龄而引起的差距过大，激励员工要争取向更高的岗位上走，提升自身的综合能力，积极创造条件给公司带来价值，同时实现自身的价值，让员工的价值观和企业的价值观保持高度一致。
对于基础员工，或者说劳动型员工，物质激励的效果会更加直接，更加明显，而对于管理层员工，也称知识型员工，来自内在的对精神方面的诉求会更多些，因此除了提供优厚的物质待遇外，还应注重精神激励和工作激励，营造一种宽松的工作环境，提供一些有挑战性的工作来满足这些人的需要。
（三）建立长期激励——职业规划激励
通过对员工的合理引导，使他们明确自己的目标和方向与组织的目标和方向有机的结合在一起，将起到企业和个人双赢的效果。因此，在员工个人职业生涯目标实现的过程中，公司的人力资源部分应该给予适当的引导和指导，帮助员工进行合理的定位，在遇到挫折的时候给予正确的引导，尽可能多的去帮助员工实现自己的发展，给他们的发展提供方向和机会。
1、提供职业指导与咨询
企业在自身发展壮大的同时，应该给员工提供一个咨询的渠道，帮助员工进行合理的定位，在发展策略上给予指导，使每位员工都能明确自己的发展目标和方向，了解自己的价值所在。如组织一些专家或实践者给员工开设讲座，给员工提供职业规划、职业发展、职业性质、职业兴趣、职业价值观等方面的信息，帮助每位入职的员工明确职业方向，到适合自己的岗位上，为公司更好的服务。
2、提高培训激励作用
不同等级的员工对自身的规划不尽相同，对能量的释放也不一样，要让员工看到希望。通过不同的培训了解员工的水平，通过适合员工的培训计划更好的培养员工的能力，使员工发挥更大的优势，从而让员工更加忠诚于企业。