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第一章  银行结构调整转型的大背景        5
一、政策层面：积极财政政策和稳健货币政策        5
（一）总体良好下行有压力        5
（二）7.5%左右是合理区间        6
（三）保持定力不“强刺激”        7
二、数据层面：2014-中国经济结构加速调整        8
三、银监会成立银行改革领导小组        9
第二章  国内银行结构转型的主要思路        10
一、2014年四大行对总行架构实行重大改革，提升风控效率        10
二、工行：组织架构调整展开，撤销多个二级部门        11
（一）大渠道整合        12
（二）做实利润中心        14
（三）精简风控        15
（四）体系综合化        16
三、农行：撤并冗余+专业化运营的渐进式调整        17
四、中行：田国立操刀“加减乘除”        19
（一）中行“36+6”机构改革收官        19
（二）大数据语境下的资产结构优化        20
（三）打通国内外市场两翼        20
五、建行：三大战略支撑建行转型        22
（一）三大战略支撑建行转型        22
（二）海外业务“做强亚太、扩展欧美”        23
（三）以企业级姿态发展电子银行        24
六、交行：年内落实“5+5”事业部改革        25
（一）刻不容缓事业部        25
（二）改革看似偶然，却实属无奈        26
（三）资产质量保卫战        26
第三章  国外银行在结构转型的主要思路        28
一、花旗集团流程银行探索与实践        28
（一）花旗集团以客户为中心的事业部制整合        28
（二）花旗银行强化零售银行业务战略的业务整合        28
二、荷兰银行集团流程银行探索与实践        29
（一）突出业务流程再造的荷兰银行战略事业部制改革        29
（二）强化中间市场业务战略的荷兰银行组织架构整合        30
三、国外先进商业银行探索与实践的启示        31
（一）良好的公司治理是流程银行建设的前提条件        31
（二）以客户为中心的战略重构        32
（三）事业部制成为主流的组织架构模式        32
（四）中央化集中营运处理        33
（五）独立的全面风险管理体制        33
（六）强有力的价值导向型预算财务管理        34
（七）强大的IT技术支持        35
（八）科学、合理的人力资源政策与实践        36
第四章  国内银行转型经典案例        38
一、平安银行邵氏事业部架构浮出水面        38
（一）“9+5”事业部        38
（二）整合产业与消费        39
（三）重建考核机制        39
二、民生银行流程银行建设实践        40
（一）强化公司治理制度建设        40
（二）事业部改革        41
（三）IT系统再造        42
三、吉林银行流程银行建设实践        42
（一）制定现代发展战略        42
（二）建立现代公司治理体系        43
（三）设计现代组织架构        43
（四）优化业务流程        43
（五）推行人力资源改革        43
（六）IT建设外包        44
第五章  高效率银行建设原则与框架        45
一、高效率银行建设原则        45
（一）效率优先原则        45
（二）系统化原则        45
（三）集成化原则        45
（四）自上而下与自下而上相结合原则        45
二、流程银行建设框架        46
（一）战略规划        46
（二）组织架构        48
（三）流程优化        49
（四）信息技术重建        50

这是整个分析报告的目录，全文共50多页，4万多字

银联信的报告。
三、国外先进商业银行探索与实践的启示
（一）良好的公司治理是流程银行建设的前提条件
OECD《公司治理原则》认为，公司治理是指包括公司管理当局、董事会、股东和其他利益相关者在内的一系列关系。公司治理的核心在股东、董事会和管理当局等在内的所有内外部利益相关者之间构建权力制衡关系，其中，董事会又构成公司治理的核心。但是，在不同法律体系下，董事会作用的发挥程度是不同的。在普通法系国家的先进银行如花旗银行在实践中十分强调董事会的核心地位，而大陆法系国家的先进银行如荷兰银行则十分注重监督董事会的核心作用。
流程再造离不开包括董事会在内的决策层强有力的支持。例如，苏格兰皇家银行集团发起的哥伦布计划与董事会的强力支持是密不可分的。国际先进银行基本上都把建立良好的公司治理结构作为流程再造的重要前提，并具有下列三个方面的主要特点：
一是强调董事会的独立性。主要表现在：（1）提高独立董事在董事会的比例。例如，美洲银行董事会中独立董事占76%；（2）强调独立董事在审计委员会、提名、薪酬和公司治理等委员会的主导甚至绝对地位，通过局部优势地位的建立来提高董事会决策的独立性和科学性。例如，花旗集团、美洲银行和荷兰银行集团等审计、薪酬以及提名委员会等均由独立董事组成，美洲银行银行董事会五个专门委员会均由独立董事担任主席。
二是强调董事会运作的透明度。国际先进银行大多在年度报告中较为详细地披露董事会勤勉尽责情况，包括会议召开次数、议程和董事会主要活动等，以及董事薪酬总额及其构成。一些银行如花旗集团和苏格兰皇家银行集团等还专门披露审计委员会报告。值得注意的是，普通法下国际先进银行的披露内容较大陆法系更为详尽。
三是强调董事会在建立良好公司治理方面的承诺，以及董事会运作的制度化，主要包括下列四个方面：（1）董事会专业委员会章程；（2）公司治理原则和良好实践；（3）董事行为准则和职业道德守则；（4）公司治理指南或社会责任报告。
（二）以客户为中心的战略重构
如何向客户提供高质量的产品和服务并不断降低营运成本是现代商业银行生存和发展的关键，这也是20世纪80年代以来“银行再造”的重心。现阶段国际活跃银行如花旗集团、荷兰银行集团和苏格兰皇家银行集团等组织架构既不是单纯的客户驱动型，也不是原有的产品或地域驱动型，而是更多以成本控制为基础的客户导向型组织架构。
虽然国际先进商业银行基本上都主要按照客户来设置业务部门，但是，现阶段业务部门在设置上正趋向于综合化，一般包括三大类：一是消费者银行业务（或称为零售市场）；二是公司和投资银行业务（或称为公司市场）；三是针对高端客户的私人银行业务。一些将私人客户财富管理作为重要发展战略的国外先进银行还进一步将私人银行业务分离。
在客户关系方面，国际先进银行大多实行单一客户负责制。例如，瑞士联合银行集团（UBS）在私人银行部实行客户顾问制，由客户顾问统一负责与客户的业务关系维护，并坚持一个客户只能由一个客户顾问（或客户经理团队）统一负责的营销原则。
国际先进银行不断在总部层面主要按照客户类型设置业务部门/集团，在业务部门/集团内部也按照客户类型划分。花旗银行和苏格兰皇家银行集团等公司及投资银行部按照客户规模进一步细分为大型公司、中型公司、工商企业和金融机构等次级业务部门/单元，并实行不同的服务策略。例如，瑞士联合银行（UBS）对大型、跨国性公司（Multinationals）客户由总部和7家区域分行负责，并与瑞银华宝（UBS Warburg）保持密切联系，以共同满足客户多样化、个性化的金融服务需求；公司客户（Corporate Clients）由8家区域分行负责根据客户需要提供个性化金融服务；企业客户（Business Clients）则由遍布瑞士的146家分行提供标准化的金融服务。
总之，国际先进商业银行在20世纪90年代开始以客户为中心进行战略重构，并成功地实现公司银行业务和零售银行业务平衡发展的战略格局。


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