（异形岛续——第二部分）

博士：学习环是一个运作系统，由四个项目组成：第一个是提出问题、目标和要求，第二个是学习与交流，第三个是提出和讨论解决方案和合理化建议，第四个是检查。检查完之后又进入下一次循环，重新开始这四个项目。学习环就是这样反复循环地进行，结果改良和创新就会持续不断地发生。
小明：听起来学习环像一种工作方法，不像一种组织。
博士：学习环确实是一种工作方法，所有机构、每个部门和科室都可以利用这个方法开展工作。不过，学习环同时也一种组织，因为所有学习环都是由学习环小组运作的。
小明：这个学习环小组就是创新的基本单位吗？
博士：是的，每家公司都可以建立很多学习环小组，各种不同主题的学习环就构成一个学习网，这个学习网就是我刚才所说的影子组织，专门负责开展创新工作。
小明：员工参加了学习小组后，不影响正常工作吗？
博士：不会影响，因为学习环小组通常每周运作一次，每次1-2小时。而且，除了上班时间外，学习环还可以在中午和下班后运作。
小明：每周1-2小时，这么少的时间，对创新有帮助吗？
博士：学习环的实际作用时间是每周40个小时，跟上班时间是一样多的。
小明：你是说，设置了学习环之后，员工每周利用40个小时进行创新？
博士：是的。
小明：这个简直难以置信，如果做得到的话，公司的创新能力就非常强了。请问40小时是怎么算出来的。
博士：运作学习环之后，每个员工会充分利用中午的休息时间和上班时的空闲时间、零碎时间进行思考创新，上班时段里大约有2小时可以利用。下班后，至少还有3小时可以利用。那么正常上班日每天就有5小时可以利用，5天就25小时。周末两天，每天可以利用8小时，一周加起来就是40小时以上了。
小明：会不会算得多了一点。
博士：不会。运作学习环之后，员工蹲马桶的时候也会思考创新，所以只有算少、不会算多。
小明：呵呵，有这么神奇？
博士：学习环能对每一个参加者产生强大的吸引力和压迫感，既诱使同时又压迫员工使劲地思考创新。
小明：为什么呢？
博士：我先说一下它的吸引力。参加学习环可以满足人的多种心理需求，这些需要包括尊重、成就感、认同感和归属感、个人成长等。
小明：如果能够满足这些需要的话，确实挺有吸引力的。
博士：在学习环小组内，每个人都有权利和义务发表自己的看法，参与解决问题和决策，从而满足受重视和被尊重的心理需要。在学习环的运作过程里，不断地挑战各种难题和进行创新，满足了成就感的需要。员工参加学习环时，主要是根据自己的专长和爱好选择的，小组成员拥有共同的兴趣爱好，并且小组成员的交流丰富，这样就大大增加归属感和认同感。最后一点，员工在学习环小组内，可以不断地获得知识和经验，不断地提高自己的能力，满足了每个人的成长需要。
小明：那压迫感呢？
博士：学习环一共有四个项目，每个项目都会对参加者提出任务要求，然后要求在一定时间后提交和讨论成果。譬如，要求你提出有价值的问题，要求你学习和交流知识经验，要求你想出好点子，要求你检查工作。这些任务要求提出后，不是要立即完成，而是特意留出一段时间，于是就迫使每个人不停地学习和思考。
小明：真有趣，就像希腊神话里的西西弗斯，不过这里有四块石头换着推。
博士：这个比喻有意思。
小明：人们努力创新，就一定会有好的创新效果吗？
博士：不一定，创新的强烈愿望和充分的时间，只是创新的基本条件，但还是不够的。
小明：那还需要什么条件呢？
博士：这个问题稍为有点复杂。这么说吧，创新可以分解为创意的产生和创意的实现两个过程，这两个过程都需要一些条件。先说创意的产生，需要三个条件：第一是信息和知识的流畅交流，第二是专业知识的持续提高，第三是团队协作创新。
小明：团队协作创新？
博士：是的，很多创新工作，已经不能靠个人的单打独斗和苦思冥想，越是重要和复杂的工作，越是这样。
小明：有办法可以满足那些条件吗？
博士：有，学习环就提供了产生创意的几乎全部条件。
小明：那就太好了。
博士：首先，大多数学习环小组都是由跨部门、跨级别的员工组成，很好地实现了知识和信息的交流。当然，同一个部门、同一个科室也可以利用学习环的技术来开展工作、解决难题，这时候学习小组的成员与组织机构的成员是重合的。不过，这类学习环只是学习环的一部分，大部分学习环是跨部门的。
小明：还有其他条件呢？
博士：第二个条件是持续提高专业知识。学习环运作时，会不断地提出与工作目标有关的学习要求，促进每个人不断地学习，并且持续地进行知识经验的交流，这样就使每个人的专业知识得到不断地提高。这就为创新奠定了知识基础。
小明：明白。
博士：第三个条件是团队协作创新。学习小组成员的创意在提交执行部门之前，都要经过小组的讨论，有时候还要一起制作模型、测试等，经过群策群力的活动后，创意就比较有价值了。
小明：听起来学习环真的可以满足创意产生的所有条件。
博士：的确是这样。有好的创意只是创新的第一步，第二步就是建立完善的制度来确保创意得到实现，如果好的创意经常得不到落实，就会反过来损害创意的产生机制。
小明：完善的制度就是创新的实现条件吗？
博士：是的。
小明：如果一家公司的管理水平很烂，各方面的工作都做不好，创新还能开展和落实吗？
博士：这个问题也不用担心。学习环的基本功能是创新，另外还有一个很重要的功能，就是优化各系统、各部门的管理。学习环是管理的管理。
小明：具体是怎么样做的？
博士：在新一代学习型组织里，每个管理子系统都设置对应的学习环。譬如，企业文化学习环、管理技能学习环、营销管理学习环、生产管理学习环等等，有了这些学习环就可以确保每个管理项目不断地提高自身的水平，从而能够支持自己和全公司的创新活动。除此之外，还有员工自发的各种主题的学习环，都有利于提高各部门的管理水平和技术水平。
小明：能够改善所有部门的管理，太好了。我感觉已经找到了世界上最好的管理方法。你说，学习型组织的创新能力比一般公司强多少呢？
博士：这个，你可以自己算一算。
小明：能算吗？怎么算？
博士：在学习型组织里，创新的人数比普通公司多5倍，同意吗？
小明：我想想，普通公司的中高层管理人员、开发部门、再加上一些积极分子，大约占员工总数的20%，假设他们都创新；而学习型组织是全员创新，5倍合理。
博士：好，学习型组织的员工，开展创新的时间是普通公司创新人员的5倍，同意吗？
小明：同意。
博士：学习环所构成的学习网是一个柔性扁平组织，非常有利于各种创新的信息传播和交流，这一点能比普通公司强5倍，同意吗？
小明：同意，柔性扁平就是学习型组织的一个重要特征。
博士：学习环提供了团队协作创新的有利条件，从而使创新的质量水平大大提高，因此创新能力又比普通公司提高5倍，同意吗？
小明：同意。
博士：学习型组织里，通过持续的学习和知识交流，对创新有用的专业知识，是普通公司员工的5倍，因此创新能力提高了5倍，同意吗？
小明：同意。
博士：学习型组织里，有专门的学习环小组负责积累和传播创新技术，从而使创新能力比普通公司提高5倍，同意吗？
小明：创新技术是什么？
博士：你说发明家的创新能力强，还是普通人的创新能力强呢？
小明：这还用说吗？
博士：经过我们研究，发明家之所以发明创造很多，是因为他们不自觉地采用了某种科学的创新思维方法，我们总结了这些方法，包括创新视角、关联启示法、创新算法、六顶思考帽、系统思考等等。如果普通人也利用这些方法进行创新，那么效果就会大大提高。
小明：我是第一次听说这些方法，不过似乎我应该要同意这些方法的作用。
博士：我们岛上有一个梦想乐园，有空就去玩玩吧，那里有很多创新技术可以直接体验。
小明：呵呵，太好了，我一定去。
博士：最后是创新的执行保障措施，就是制度化管理这部分内容，学习型组织比普通公司要强10倍以上，我就姑且算5倍吧。
小明：好的。
博士：你把刚才所有的5乘起来，就可以算出学习型组织的创新能力比普通公司强多少了。
小明：创新人数5倍*创新时间5倍*创新信息5倍*团队创新5倍*专业知识5倍*创新技术5倍*创新执行5倍 = 78125倍。78125倍，博士，我算错了吗？
博士：没错。
小明：哇，这太令人吃惊了。
博士：你知道我们公司取名为alien有什么特别意思吗？
小明：异形？外星生物？还是非常优秀的公司？
博士：是不可战胜！新一代学习型组织拥有核爆式的创新能力，优秀公司这个词已经配不上这样的组织，只有alien才是最恰当的。
小明低声嘀咕：不可战胜，不可战胜！这次帝国有救了！

激动了一会儿后，小明说：博士，你的理论太好了，如果这个理论走出这个小岛，一定会改变整个世界。
博士：改变世界又怎么样呢？
小明：哦？这样生产率就会大幅提高，科技也会高速发展。
博士：科技如果利用得不好，不见得是件好事。
小明：这个我不大明白。
博士：以后你就会慢慢懂的。
小明：除了这个外，博士你还有什么顾虑吗？
博士：你喜欢天天学习、终身学习吗？
小明：说不上喜欢，但我天天都这么做。
博士：一旦这个理论传出去，很多人就必须得这么做了。
小明：学习和进步不是件好事吗？
博士：如果一个人可以选择这么做就是好事，如果不能选择就不是什么好事了。
小明：难道这不比天天玩游戏或者游手好闲更好吗？
博士：现在的生产力水平，已经不需要所有人都工作了。游手好闲也是一种生活方式，只要开心就好。
小明：你是担心学习型组织会剥夺别人选择生活方式的权利？
博士：是的。
小明：我观察过Alien公司的员工，工作非常愉快。如果别的公司不能用这种管理方式，你同样剥夺了别人选择这种生活方式的权利。
博士：嗯，所以这个问题我一直都没有想好。
小明：不过现在，我已经知道了，如果你不愿意的话，我可以不跟别人说，但我不能保证我不用这些方法。
博士：这一点我倒是没想过。二十年来，从来没有人离开过异形岛。
小明：我是例外的。
博士：再住上一段时间你就不会走了。我们岛上的规矩，来了就至少要住一个月，然后可以自行选择是否留下来。
小明：这个我很乐意，我还有很多管理细节要了解。但我一定会走的。
博士：放心吧，你不会的。
小明：如果我一定要走呢？
只见博士的眼睛蓝光一闪，同时传来很轻很小的冷笑声：“哼”。小明一惊，但见博士的表情很快又恢复正常。小明想：刚才博士好像变了一个人那样。难道要杀人灭口？不至于吧，真有点邪。

那天晚上小明做了一个恶梦，梦见自己被异形撕咬。这个梦做得像真的一样，难怪那些船夫那么害怕。

（异形岛续——第三部分）

第四章   我是新人

在上岛的第一个周五，在Alien公司的会客厅里，小明又见到一同上岛的六个伙伴，有文化人、白骨精、老Q等。见大家都没事，每个人都很高兴。这些小伙伴都是各个领域的精英，都带着各自的疑问来异形岛寻找答案。邪恶博士说，周五是各种学习环小组开会交流的一个比较集中的时间，于是就把大家召集起来，由小云带领大家参观；这些学习小组经过长期的运转，都已经成为一个个的专家团队，应该可以为各人解开心中的疑惑。为了不打扰学习小组的运作，客人们采用投射技术参观。Alien公司的投射技术有三种模式，一种是实体模式，一种是幽灵模式（对方看不见自己），还有一种是影像模式（互相可见），三种模式可以随时切换。

众人首先来到了一个会议室，里面坐着12个人，这是企业文化学习环小组在开展活动。小云向组长介绍了文化人后，就隐身了。因为是第一次观看学习环的运作，所以大家很好奇，都停下来没有走开。很明显，企业文化小组正在进行学习环的第一个环节“提出和讨论问题”。每个组员依次提出一个问题，然后就是讨论。有些问题当场解决，有些因为需要时间思考，可能会留到学习环的第三个环节。等其他人都提完问题后，最后就轮到文化人了。按规矩人人都要提出问题。文化人沉思了半会，然后左顾右盼、以为同伴都走了，最后似乎下了很大的决心，蹦出了这样一个问题：“企业文化真的有用吗？”全场都几乎晕倒。原来，文化人是一个企业文化专家，曾经帮助很多企业构建企业文化，包括一些500强企业。文化人的成功案例很多，但所谓的成功案例的企业，在成为他的客户之前就已经很成功了，而不成功的企业，在成为他的客户后仍然不成功。后来他只接受成功企业为客户，因此声望日隆。虽然名声在外，但文化人的内心却诚惶诚恐。“企业文化有用吗？”这是埋藏在他内心深处的一个问题。

组员甲：这个问题从十九年前开始就没有人再问了。

文化人满脸尴尬。

组员乙：如果企业文化不起作用，可能跟利益分配制度有关。你构建企业文化时，有没有先优化利益分配制度呢？

文化人：企业文化跟这个有关系吗？

组员乙：当然有，经济基础决定上层建筑，企业文化是一种上层建筑。如果员工不认同利益分配制度的话，那么企业文化就是无源之水、无本之木。只是企业家自欺欺人的一套说词而已。

文化人：你们认为利益分配制度在企业文化里有多大作用呢？

组员乙：我个人认为30%以上。

组员丙：我觉得起码40%以上，反正这个做不好，企业文化肯定好不了。

文化人：啊，我总算有些明白了。

组员甲：还有，你有没有想过企业文化的共性与个性的问题呢？

文化人：……

除了文化人留在会议室外，众人来到了人力资源部办公室，刚好人力资源管理学习环小组正在开展活动。小云向组长引见了白骨精，让她参加了这个学习环。这时候，小组成员正在就一个招聘细节，轮流陈述自己的知识和见解，看来学习环正在开展第二个环节的活动，即学习交流。最后轮到白骨精。

白骨精：很抱歉！我没有准备要交流的知识。我可以提点问题吗？

组长：可以。学习环的任何阶段都可以提出问题，或者提出点子，只要不影响事先的安排就行。

白骨精：请问学习小组的会议，跟部门工作会议是不是一样的？

组长：不是的。学习小组的成员来自本部门各级领导和骨干员工，人数固定于十几个人。而部门工作会议的人数可多可少，而且部门工作会议的议题很杂，并且不包括学习。

白骨精：明白了，谢谢！我做人事经理已经有10年了，有一项工作一直做不好，就是不知道怎么样培训领导们的管理技能。

组员甲：这个本来就不是人力资源部的工作，当然做不好了。

白骨精：哦？不是我的工作？真有点意外。

组员乙：你敢对你上司的管理方式指指点点吗？哪怕是同级的领导也不好说人家嘛。

白骨精：确实这样，所以我一直都不愿意组织管理技能培训。那怎么办呢？

组员乙：交给管理技能学习环就好了。

白骨精：为什么呢？

组员乙：管理技能学习环是由跨部门的领导和技术骨干组成，权威远高于人力资源部和任何个人。由这个小组决定的培训，谁都得服从。

白骨精：有道理，那以后人事部不做这方面的培训吗？

组员乙：那也不是，具体培训和考评的操作者通常还是人事部，只是规划培训内容、制定考评标准的单位是管理技能学习小组。

白骨精：这样分工挺好的。

白骨精长舒一口气，脸上浮现出轻松愉快的神情。

离开了人力资源部，一行人来到了质量管理部。这时候质量管理学习环小组正在活动，质量管理专家老Q加入了这个小组。很快老Q就有机会发言了。

老Q：诸位是否觉得质量管理是一门高深的学问呢？

组员甲：学无止境，只要钻研下去，每一门学问都不会肤浅。

老Q：是的，不过我还有另外一个意思。诸位是否觉得质量管理特别深奥难懂。是这样的，我研究质量管理三十多年了，已经是质量管理的黑带六段，也就是所谓的专家。我很想知道，我还需要研究多少年，才能够完全掌握质量管理的精髓，功德圆满。

组员乙：老先生研究了这么久，还有什么高深的知识要琢磨呢？

老Q：有的有的，譬如戴明质量管理法、六西格玛管理法等等。

组员丙：博士在20年前就曾经预言，质量管理这个领域会不断冒出一些大家都看不懂的思想和理论，老先生不必在意就好。

老Q：哦，大家都看不懂？何解？

组员丙：你听说过质量管理的悖论吗？

老Q：没有。

组员丙：质量管理的悖论就是：质量稳定既是现在成功的基础，同时也是将来失败的原因。过去赖以成功的工作方式，如果非常强势地保持下去，那么必定毁掉未来。而质量管理的基本作用，就是要维持现状。质量管理工作做得越好，现在的质量就越好，保守的力量就越强，将来就越糟糕。这就是质量管理的悖论。

老Q：确实如此。

组员丙：正是这个悖论误导很多思想家发展出各种复杂的质量管理思想和理论。此时正确的做法是承认质量管理的局限性，继续做好质量管理的工作；但在质量管理之外，要加强创新管理工作，使创新的力量能够对抗保守的力量，推动企业向前发展。错误的做法就是试图在质量管理的系统内解决这个问题。而要解决这个问题，质量管理的功能必须要扩展到满足客户的需求、持续创新；而为了创新，质量管理就必须要引入企业文化、流程管理、人力资源管理、创新管理等各种元素，结果新的质量管理体系就会变得很复杂、很难懂了。

老Q：你的意思是说，新的质量管理思想，是各个管理项目的混合体。

组员丙：是的，是残缺的混合体。

老Q：如果是这样我就懂了。那么这些新的质量管理思想有没有用呢？

组员丙：那就取决于其他管理项目的水平了。

老Q：呵呵，我明白了。

   

离开了质量管理部后，企业家跟小云说：“我要寻找破解经营困局的方法，该找谁呢？”小云想了想：“这个我也不大清楚，咱们去管理技能小组看看吧，那里有很多领导，应该能帮到你。”于是他们就来到了管理技能学习小组所在的会议室，在小云的引荐下，企业家参加了这个小组。

学习小组正在开展学习环第三个环节的活动——提出和讨论解决方案以及合理化建议。今天的主题是修订管理技能的最低标准，组员们把组成标准的项目全部列出、并逐一讨论，这些项目包括：领导力、卓越工作技能、4L模型、人际关系处理技巧、领导心理素质、说话艺术（包括谈判技巧）、项目管理知识、财务管理常识……共15个。企业家看了一阵心慌，作为一个曾经成功的企业家，居然没有几个像样的管理技能。等大家发言后，企业家就提出了自己的问题。

企业家：我想向诸位请教破解经营困局的方法，我的企业遇到了很多困难。

组长：有哪些困难呢？不妨说一说。

企业家：劳动力成本上涨、竞争加剧、汇率上升、租金上调、产品的环保标准提高……

企业家向组员们陈述了自己的困难，并介绍了一些企业情况。

组员甲：你的问题似乎不算问题。

企业家：哦，为什么呢？

组员甲：如果把你的困难再增大10倍，你能应付吗？

企业家：别开玩笑了，我现在都受不了。

组员甲：据我所知，同样的企业在A国是可以经营的，而A国的各项成本正好比你所在的C国高10倍。你说为什么呢？

企业家陷入沉思，因为他不得不面对这样一个事实：自身的管理出了问题。过去成功的经验使他变得很自负，使他习惯于把问题归咎于外部。

企业家：那你说怎么办呢？

组员甲：很明显，从内部管理开始，提高整体的运营绩效？

企业家：那又怎么样提高呢？

组员甲：可以用4L模型进行分析。

企业家：很抱歉，我不会4L模型。

众人窃窃私语，有人问：今天我们列举的15项管理技能，你掌握了多少项？

企业家满脸通红：可能有一两项目吧。

“哇”，很多人发出惊呼声，大家议论纷纷。

最后组长解围说：安静，安静！大家都曾经是新人，可以理解嘛。我们还是做些建设性的事情。

组员甲：那我就用4L模型讲一讲怎么做吧。企业的整体绩效等于外层管理项目的绩效之和，只要提高每个外层管理项目就可以提高整体绩效。而外层管理项目又是由内层管理项目所决定的，提高内层管理项目的水平，就可以提高外层管理项目的绩效。

……

经过组员们的细心解说，企业家茅塞顿开，并开始认真地学习每一项管理技能。

离开了管理技能小组后，小明、小云、汤姆、凤凰男等四人来到了营销部。在小云的引荐下，汤姆加入了营销管理学习环小组。汤姆是销售行业的著名人物，据说他学会了全世界所有的营销与推销知识，但这不是他出名的原因。汤姆之所以出名，是因为所有不同种类的营销知识都能够完整地保存在他的大脑里，并且随时会交替使用，因此人称百变汤姆。人们问汤姆，为什么不能用同一种方式做事，汤姆说，他大脑里有一百个小人，谁也说服不了谁。这个时候，营销小组正在开展学习环第二环节的活动，各人根据最近的学习，交流和分享知识。

组长：汤姆先生，不知道有没有知识可以跟大家分享呢？

汤姆：各位需要那方面的知识呢？我的大脑里装了全世界的营销知识。

众人都觉得很诧异。

组长：那就讲一讲，如何促进客户采取购买行动吧。

汤姆：好的……

汤姆一口气讲了一百种知识，直把众人听得头昏脑涨。当汤姆讲到第两百种知识时，有人居然呕吐起来。等汤姆讲到第三百种知识时，有两个人当场晕倒。这时组长叫停了汤姆。

汤姆觉得很奇怪：大家还好吗？究竟什么回事呢？

组长：我猜是一时接受不了吧。

汤姆：接受不了也用不着这么大反应吧。

组长：你知道吗？我们只学过一种营销知识，你突然整出三百种，谁受得了？

汤姆：才一种营销知识？那你们能卖产品吗？

组长：现在我们的产品太强大了，确实用不着推销；但创业初期，我们就凭这一种知识创造了神话般的销售业绩。

汤姆：就凭一种知识？是什么呢？

组长：营销三段论，一种知识，但融合了全世界所有的营销知识和销售知识。注意，是融合，而不是包含。我留意到你刚才所说的三百种知识里，有很多交叉、重复、不一致、甚至相矛盾的地方，为什么不把他们融合在一起呢？

汤姆：因为每一种知识都是某个营销大师或推销大师的心血结晶，每一种方法都似乎很有道理，无法取舍。这个问题已经困扰我很多年了，这正是我来这里的原因。

组员甲：看来你需要一个好的工具来加工你的知识。

汤姆：我想是的，你们有这样的工具吗？

组员甲：有，营销三段论就是最好的工具了，它同时也是我们唯一的营销知识。

汤姆：怎么样用呢？

组员甲：那我就讲一讲三段论的原理吧。顾客的购买行为可以分解为：存在需求、价值判断和采取行动这三个步骤，对吗？

汤姆：是的。

组员甲：相应地，营销工作就可以分解为：强化客户需求、影响客户价值判断和促进客户采取行动这三段工作，对吗？

汤姆：没错。

组员甲：这就是营销三段论了。各种具体的营销或者销售工作，都可以归入营销三段论里的某一段；而所有的营销与销售知识，都是以这三个工作为主题而展开的，所以所有的营销与销售知识，都可以融入到营销三段论里面。

汤姆：让我想想……结构清晰，很容易理解。有一个问题，营销知识可以分为针对特定对象的销售知识和针对整个市场的市场营销知识，在这里又怎么样区分呢？

组员乙：确实有必要区分一下。

    ……

（待续）

   《异形岛》第四部分

    汤姆根据学习小组所说的营销三段论，开始整理自己的知识。提问式销售法、定位理论、spin销售法、顾问式销售法、关系营销、价值营销……所有知识，一个一个地分解进入营销三段论，汤姆大脑中的小人终于一个一个地消失了。

现在一行人只剩下小云、小明和凤凰男三个。凤凰男向来心高气傲，若不是被老板逼迫也不会来异形岛寻找什么答案；眼看同来的伙伴在学习小组面前，一个个表现得像无知的小学生，他决定要争回一口气，于是就要求参加一个由生产工人发起的基层学习环小组。这个学习小组共有六个人，正准备开始活动。

组长：今天我们继续讨论反引力装置的故障原因，不知道大家想到了什么没有？
凤凰男头脑嗡的一声，突然短路了。“这不是一百年后的科技吗？”正当他发呆时，突然发现大家都在看着他，似乎在等着他发言。
凤凰男这才回过神：我是新人，是很新很新的人，你们懂的。
大家同情地看着他。

凤凰男走后，就剩下小明和小云两个人了。

小云：小明，大家都带着问题来参加学习环小组，你有什么问题吗？
小明：有，是关于小云你的。
小云：关于我？什么问题呢？
小明：嘿嘿，先不说，只要能经常见到你，这个问题就可以解答了。
小云：那你来参加我主持的秘书学习小组吧。
小明：秘书？不好吧，我一个大男人。
小云：有很多美女哟。
小明：哦，我正想对秘书工作进行深入的研究，很适合参加，就这么定了。




异形岛（下）待续……