全面预算管理――回归本质


时下正值岁末年初，正是企业编制预算的关键时期，预算管理是目前企业财务人员的主要话题之一，当然也是企业cxo们的热门话题之一，企业内部上下级之间正在为明年的预算目标讨价还价正酣，甚至国务院国资委、部门地方国资委也在积极要求所管辖的企业上报年度预算，审核其预算是否合理。

预算起源于西方政府管理，作为政府财政管理的主要手段，其后不仅政府管理离不开预算，更在企业界的发扬光大了。美国企业的调查数据显示，大型企业中，制造业100％开展全面预算管理，其他行业也达到95－98％。在我接触的国内的真正的外资企业（假外资企业除外），绝大部分也都使用全面预算管理，可见，全面预算管理是国外大型企业的一种基本管理方法。曾经有在外企工作多年的朋友总结说，在其所工作的外资企业，要被提升为经理，除了具备其他升职条件外，会做预算是必要条件之一，否则要被送去上预算培训班，之后才能被提升。

随着中国经济的转型和对外开放的深入，国有企业改革逐步加深，越来越多的国有企业从政府管理体制转向真正的企业管理，越来越重视内部的精细化管理，同时随着国内民营企业的不断壮大，越来越多民营企业逐步摆脱“游牧”习性，越来越重视内部竞争力的培养，管理越来越走向规范化，这些转变为全面预算的开展提供了可能的土壤。国内最早推行预算管理的一批企业多是跟国外大公司建立了合资企业的中方股东企业，通过合资，他们在学习合资伙伴的先进管理方法，预算管理就是一个重要的学习成果。近年，咨询公司和教授学者也是推动企业开展全面预算管理的另一股重要力量。当然，国资委要求企业上报财务预算也对国有企业开展全面预算管理形成一种强大外在压力。

正是由于预算属于舶来品，国内企业开展时间不长，各个企业对预算的理解也不尽相同。从“战略实施手段”、“企业资源配置手段”、“年度目标分解工具”、“业绩考核标准”到“成本费用控制手段”，甚至包括“一套涵盖所有会计科目的一套管理表格”等，看法不一而足。管理领域中各种定义本来就非常难以统一，对于全面预算管理这个概念，其概念就更加发散，这主要是由于预算管理的综合性和涵盖范围宽所造成的。全面预算管理几乎是所有管理概念中跨度最大、综合性最强的一个，它几乎设计企业管理的各个方面，基于此，理解预算的本质就愈显重要。

我们从预算两字开始分析其本意，“预”即是预测，提前对未来进行计划，“算”即是计算，在企业中即是体现为会计核算。从字面上来看，预算的本意可以简单理解为“计划”加“会计”。

我们先来看计划，计划的基本含义是对未来的事情进行盘算，做到有备无患。在管理学上，管理的基本职能包括“计划”、“组织”、“协调”、“控制”等，计划排在第一位，可见计划在管理上的重要性。对于管理者来说，有一个重要原则就是眼光向前，管理未来，而不是只盯着过去和现在。如果对未来没有计划，管理者很可能就是一个救火队员，整天忙于解决冒出来的各种问题，碰到严重的困难，会对企业造成不可挽回的影响，如果碰巧一帆风顺，那也就是运气好。更为重要的是，如果没有计划，人就会被事情牵着鼻子走，忙于应付，而不是根据事情的轻重缓急，有重点、有选择的安排精力、安排资源。凡事预则立，不预则废讲的就是这个道理。

对于企业来说，在战略层面有公司的长期计划，每年有年度经营计划，每月有月度销售、生产、采购计划，当然大型企业还会包括，技术改造计划、新产品开发计划、人力资源计划等等，这些计划是企业实施战略、落实目标和完成经营任务的主要手段，也是企业协调分配内部资源，实现有限资源优化配置的主要手段，同时也是企业进行管理控制，保证业务目标实现的主要手段。而这些计划，正是预算工作基本而重要的组成部分，正是预算之“预”的体现。

我们再来看会计，会计本身是经济语言，根据特定的规则用货币来描述、反应企业业务。作为一门是语言，会计把企业纷繁复杂的业务转换为相对简单财务数字，比如利润、现金流量，是企业经营的最终成果体现，是管理者衡量企业经营情况的主要参照，同时，会计把不同企业千差万别的业务转化为统一可比的口径，是外部投资者衡量企业经营情况主要依据，比如利润率，净资产收益率等。但从另一方面来看，如果脱离其所代表的企业业务，会计数字本身并没足够意义。在企业的会计核算过程中，原始凭证代表了企业业务，会计人员正是用会计语言把原始凭证代表的企业业务转化为反应经营成果的会计报表。

回到我们要谈的预算，当企业把反映未来业务具体情况的销售计划、生产计划、采购计划等等考虑清楚之后，作为一个企业未来的预测，这项工作并不完整，对内部管理者来说，需要知道如果企业按这些计划正常运行，企业的经营成果如何，利润有多少，能否满足外部投资者的要求，净资产收益率是多少。这就需要把这些预测的业务情况也用会计语言转化为财务结果，其转化逻辑与实际的会计核算相似，形成基于上述计划的财务报表。这就是我们所说的预算的“算”的意义。

至此，我们理解预算的本质在于“计划”加“会计”，两方面内容相辅相成，缺一不可。计划体现预算之预，称之为业务计划，是预算的首要环节，会计体现预算之算，称之为财务预算，是计划的财务结果体现。有了计划，后一步的“算”才有基础，否则，“算”只能是无米之炊。有了会计转化，前一步的计划才能提升为经营成果，否则，计划只能是零散的业务表格。

现代预算管理强调“全面预算管理”，全面二字的涵义各个企业的理解不尽相同，包括“全员”、“全方位”、“全过程”、“全要素”等等，不一而足。但从预算的本质来考虑，笔者认为“全面”二字重在强调业务计划与财务预算的结合。

在传统的管理会计教育和理论研究方面，由于教者和学者都是财务背景，相对缺乏企业业务背景，所以在预算的教学和研究当中，强调预算的会计逻辑较多，而对业务计划重视不够。在企业的实务当中，由于预算往往由财务部门牵头组织，或者由于业务部门的抵制或积极性不高，或者领导认为预算本来就是财务工作等等，不少企业的预算就以直接财务预算为主，没有业务计划或者业务计划很薄弱。

从预算的本质来考虑，笔者认为，缺乏业务计划的预算就像会计核算没有原始凭证的核算，结果可想而知，一定不会准确、可靠。只有业务计划才是预算工作的重头戏，我不担心有了一份详细的业务计划之后，财务部门转换不成财务结果，因为其逻辑与日常核算没什么两样。问题关键在于怎么能制定出详细的业务计划。在笔者多年财务咨询工作所经历的众多企业中，凡是预算做的比较好的企业，都是业务计划做的比较好的企业。更进一步讲，凡是业务计划做的比较好的企业，都是企业基础管理比较好的企业。只有那些基础管理比较好的企业，从管理层到各级经理直到基层员工，计划已经成了其工作“基因”，他们有能力对未来进行预测，企业也形成了完善的历史数据资料，作为制定未来业务计划的基础。

总之，预算不仅仅不是一项财务工作，也不是一项相对孤立的“预算”工作，它其实是企业内部综合基础管理工作的体现。这也是不少企业领导人满怀热情的推动预算工作，到头来发现收效甚微的原因。所以，预算作为国外大型企业管理的工具之所以得到广泛采用，并且效果卓著，重要原因就在在于它是综合性的管理工具，通过业务计划渗透到企业的各个领域，作为监控业务工作的主要手段，反过来促进企业各个领域的管理提升。可见，对于多数国内企业来说，预算推行的主要困难在于业务计划，业务计划的困难又在于普遍的基础管理薄弱，所以要做好全面预算管理工作，需要从企业的基础管理做起，而练好基础管理的“马步”是一项综合而长期工作。