浅谈『现场管理』

-   制造经理、课长、组长、领班篇–

一、淡季的气氛

在驾驭公司的会议室之中，充斥着一股诡异而凝重的气氛，一群经理人沈思不语，任由陆总经理责斥，『这个月营业额为何如此低？到底你们这群经理在做什么管理呢？』于是乎资材部邱经理开始一个一个产品线解释发生什么的问题点，有物料质量不良、工程设计不良或模治具数量规划错误等等问题，相关部门经理接着开始说明自己采取的改善措施及预计完成日期．．．六小时过后，经理人们深深呼了一口气，走出会议室，脸色明显地轻松多了，这星期总算熬过去了。

「这一季是淡季，而我们也拥有许多剩余产能，为何依然无法满足市场需求，依然无法完成订单？」这个疑问在这些经理人的日常工作中，从来没有人思考过，总经理也没有………

在工程部的办公室，制造部彭课长与工程部王经理正在做“议价”，因为制造部支持工程部的人员所产生之「异常成本」必须要有工程部王经理签字认账，方可入系统结案，只见王经理正在挑战彭课长为何这么的样品制作数量，竟然要发生如此多的异常成本，彭课长开始解释，王经理再次挑战……，一小时过后，王经理就是不签，彭课长如战败公鸡回到办公室报告，制造部杨经理劈头大骂：「搞什么，这点小事都办不好，下一次不必支持工程部了。」

不久在另一间办公室，制造部杨经理主持生产检讨会议。

「每一个组长对人员的掌控，必须做到斤斤计较，需支持到别组一定要写明原因，让我签准，再由生管排程，才能调动，每一个机种每一站都要控制成本，不能有人员超用的状况发生，尤其对其他部门，不到非必要，禁止支持。」杨经理一再重申部门的资源绝不能浪费。

当天的日班组长请夜班组长排人预先加工某工件，得到夜班组长的回答竟然是：「老板要求成本控制，你提出申请给生管扁平电缆，我再做。」协调生管之后获得生管的回答竟然是：「你做出的产量低于IE的标准，为何要生管再排生产？」日班组长愣在当场，怎么办？没有这些前置加工，明天的产量绝对冲不出来。

在MIS副总办公室。

「是、是，我们想办法在七天内，写好一支异常成本的管理报表，供你使用。」陈副总放下电话，满脸愁容，接不完的Case，「实际单位成本」、「标准单位成本」、「异常成本」、「各组效率」，ERP系统已经改得愈来愈庞大，MIS内部已经没有人有把握能在短时间内搞清楚各种数据链路，进而完成各事业部总经理所要的程序。

二、林副总的到来

制造林副总新到任一周，参加无数次的会议，他深深觉得，只要是跨部门议题，几乎都难以达成共识，各部门都强调各自发生的成本及资源浪费所造成的影响，而这样的气氛也传染给外包商了，他们的配合度相对地降低了，因为怕出问题而被强调「异常成本」的客户给扣款。

「既然全公司都能重视成本及资源利用，为何问题仍然层出不穷？」林副总心中非常清楚问题出在那里，现在要做的就是如何改变现有管理模式，改变整个公司的文化，改变人们根深蒂固的想法。

林副总召集资材部邱经理及制造部杨经理来开会，主题是：

『为何有一大堆多余的人力设备，仍然无法满足客户之订单？』

经过一番解释说明，得到的答案是：「模具不稳定」，「喷涂质量不稳」，「某一制程缺人」，「某一制程产能不足」以及「组装治具不足」等………

同一天，林副总召集另一批人制造彭课长，现场的陈组长，吴组长来开会，主题是：

『如果要做完当月订单，应该怎么做？』

得到的答案却是：

「夜班可以帮日班先加工组件」

「另一制程的技术现场人员可以加入这个机种制程生产」

「工程部打样技术人员可以加入制造的某个瓶颈制程」………等。

「彭课长为何你不能自己调动制造部内部各组呢？」林副总询问彭课长。

「经理要求各组人力调动需经过核准，可是经理每次都强烈质疑，组长何必调动人员，以IE标准人头用人就好，问完话之后才勉强核准，所以组长们不再写单子，不再互相调动支持，省得麻烦。」彭课长回答。

面对这样子的回答，让林副总更确定驾驭公司整个组织系统的问题所在，因此决心扭转整个公司管理模式，但先得从制造面着手。

三、另类想法

林副总再次与制造杨经理及资材邱经理开会，首先提出一个问题:

『公司的营业额不好，是那一个部份在决定的？』

「工程开发能力不好。」制造杨经理回答。

「不对，市场订单不够。」资材部邱经理提出他的看法。

「我同意。」杨经理附和。

「既然订单不够，为何工厂没办法生产出来，每一制程都有多余的人力，到底都浪费到那里去了？谁告诉我？」林副总再次提出疑问。

「我已经要求各组组长要严格控管人力，不能任意费在其他地方上，这部份我可以保证绝没有浪费的情事，即使有，也只有浪费一点点而已。」制造杨经理非常激动地回答。

「杨经理说固然没错，可是无预警的异常状况一旦发生，停线再修复时，以原来的人无法提高双倍以上的产能，快速完成移转给下一站生产，造成订单延迟，却也是不争的事实。」邱经理一边思考一边回答。

「难道不能让其他组的人过来帮忙吗？当然可以，因为可以帮助营业额的增加。」邱经理自问自答。

「这违反总经理的政策，如果投入更多任务时，成本一定会增加，他会问我们支持工时的合理性，因为支持的人，对制程一定比较不熟，效率当然不好，一连串的责难接踵而来，不行，絶不能允许这种事，让总经理来质疑我。更何况，我那里有那么多人。」杨经理已经快发飙了。

「我非常了解杨经理的考虑，确实我们不能让这种情况发生在经理人的身上。」林副总心平气和地说明。

「请问你，既然你无法完成排定的订单，那么厂内一定有产能上的瓶颈，对不对？」林副总问杨经理。

「对！有一个机种是在排Key站，另一个机种是在冲切站。」杨经理回答。

「那么这二站你都有让它保持不停线吗？」林副总继续追问。

「有啊！只要没状况发生，都是不停线的」

「你是说24小时不停线，吃饭时间，休息时间或上厕所时间，皆有人在生产，对不对？」林副总盯着他问。

「…………」杨经理无言以对，显然不是如此作业。

「该站组长有没有盯在生产线，事先排生产排程，提早计划，并随时回报生产状况？」

「没有。」杨经理回答，明显心情已经稳定下来了。

「你同不同意瓶颈站的重要性，重要到应该要有专人管理排程，并保持24小时生产？毕竟瓶颈站是决定产出的关键，同意这样的说法吗？」

「同意！但是吃饭休息时间，我并没有人可以去轮替生产。」

「真的没有吗？想一想，淡季没有多余产能吗？人可以从那里来呢？」林副总毫不气馁地鼓励杨经理。

「只好从这二个瓶颈站以外的站抽出人力。」杨经理不情愿地回答。

「没错，就是这种想法，所以对这二站以外的组长，你就不必太计较他们的人员调动，他们的任务就只有全力配合瓶颈站的工作，让瓶颈站能够24小时全开。」林副总做了结论。

「成本呢？怎么办？」杨经理再次提出质疑。

「你能用厂内同样多的人，做出更多的营业额，不是整体的表现更棒吗？成本不是相对降低了吗？何必局部衡量各别机种或各别制程的表现呢？」

「如果这样，现场干部要用怎样的管理技巧管理生产线呢？」杨经理提出关键性的问题。

「明天召集生管及制造现场干部，我来说明。」林副总结束会谈。

四、现场的聚焦能力

该到的人都到齐了，林副总开了头：「为什么本月做出来的额业额，只有上个月的一半呢？」

「因为没有订单。」有人回答。

「这么说，瓶颈是市场没有订单，没有订单可以生产，所以营业额达不到，对不对？」林副总问

「对！」奇怪，大家似乎不太敢回答。

「那么为什么生管排在本月份的订单仍有没办法百分之百做完呢？」林副总提出质疑。

「没办法，状况太多，不是材料质量不好，就是设备不稳。」组装线魏领班勇敢地回答。

「很好，制造现场的特性就是，随时随地都会有意想不到的问题发生，所以当你想要完全按照原订的生产计划，分秒不差地完成订单，是絶对不可能的，就像你没有办法确定自己能够在几点几分到达公司，毕道交通状况谁也料不准，只能凭经验大约抓时间。制造现场应该也是这样，何时有状况，谁也料不准。」林副总停下来，等大家吸收，然后又继续。

「如果生产每一个机种的每一制程都管，那么再多的生管也无法百分之百掌握异常状况，天天都在忙于救火，根本没办法静下来做事，同意吗？」

「同意！」生管们异口同声，似乎林副总说出了他们的心声。

「管理者最糟的情况就是无法聚焦，或者说没有聚焦的能力，整天忙，却掌握不到重点。告诉我，生管是根据那一站来排日出货量的？」

「瓶颈站！」生管争相回答。

「既然根据瓶颈站，那你们生管有专人监视它的状况吗？」

「没有，我们只注意出货数量，出不了货再往前制程找问题。」生管颜课长据实回答。

「那制造部总该有专人管理它吧？」

「从来没有人告诉我那一机种那一制程是瓶颈站，所以只依照一般正常作业生产，并无特别监控。」停了一段时间，终于组装线姜领班回答。

「现在有谁可以告诉大家，现场管理者应该如何聚焦？」

「盯着瓶颈站，不要让它出状况！」喷涂线领班小邱头一次发言。

「没错，聚焦的第一步就是找出瓶颈站，接下来第二步要充分利用它的产能，千万不要让它出状况，一定要让它24小时不停地生产。」

「可是我的制程设备是人在操作，总要吃饭休息上厕所吧！」喷涂线领班小邱再一次发问。

「非常好的问题，直接切入聚焦的关键第三步，也是工厂最难突破的一步，就是非瓶颈站全力配合瓶颈站，如果你是非瓶颈制程，你愿意牺牲你自己的产能，在吃饭休息时间，由你的人员接替瓶颈站的工作吗？」

「不太可能，我的制程设备稼动率降低，会被老板K，而且我的人对其他制程的操作不熟悉，效率一定低于正常水平，因此单位成本也会变高，老板又K一次。」小邱回答。

「非常好，大家知道为何第三步是最难突破的一步了吧？明明牺牲非瓶颈站的产能可以增加瓶颈站产出量，也就是提高工厂的出货数量，而偏偏我们的管理方式所用的衡量指标却禁止我们这样做？」林副总再一次停下来，等大家吸收，然后才继续。

「许多人都无法了解，为什么非瓶颈站的产量做再多，也无法提高整体出货量。主要的关键在于各别制程的绩效不重要，整体的出货绩效才是我们所追求的。管理者的观念必须做180度改变，瓶颈站才是决定工厂出货量的唯一工作站，整体的绩效决定在瓶颈制程，所以保护瓶颈制程是所有人的目标。」林副总准备作成今天会议的结论。

「我将今天大家讨论的过程做个结论。现场管理者聚焦的前三大步骤：

一、 找出瓶颈站。

二、 充分利用瓶颈站的产能。

三、 非瓶颈站需全力配合瓶颈站的所有决策。

瓶颈站是工厂最宝贵的资源，希望大家能够将以上的技巧应用在实际的现场管理上。