案例分析：
  某大型公司因前些年在行业内技术创新领先于同行，有不少专项技术获得了国家专利，近几年业务及规模发展讯猛，在国内同行业中到了前几位，但是随着公司发展速度越来越快，加上这两年经济放缓企业各种问题接踊而来，
1、体现在管理上：快发展带来管理跟不上，管理处处出现瓶颈，有点“小牛拉大车”的感觉，管理员综合感受就是效率低，管理反应机制过慢，流程过于繁杂（流程节点有过多反复无效动作或价值），责任文化有问题（扯皮推责任多），生产问题多（品质问题，技术人才断层（智能自动化技术掌握在核心员工手中），公司山头派系林立，各立山头为政。
2、体现在战略分岐上：公司有四位股东，大股东为董事长，二股东是技术副总（公司下游企业，自营），三股东总经理（自有企业），四股东负责营销市场。1）在公司未来发展方向（上市）四个股东出现了分岐，大股东和四股东目标是公司上市，而二股东认为现在整体经济形势和市场都不好，上市风险大，且不利于专业发展核心技术创新优势（比较支撑的案例拿“华为”、“老干妈”不上市例子来作为理由）、三股东在上市方面未作表态；
2）大股东认为公司要解决目前问题和突破瓶颈重点在于产业链整合和资本运作方面，全公司以后都必须围绕这个战略展开；二股东认为则是以产品为王的互联网时代，做好产品，技术创新才是企业唯一的出路。三股东则认为必须综合提升公司治理水平，完善公司管理，同时赞同二股东的说法。四股东认为互联网时代，公司还是按照以前B2B或B2C的模式，营销渠道已经老化，必须要创新的营销模式，公司未来的重点应该是重塑公司品牌，创新适合公司新的营销模式，同时埋怨公司一直不重视及资金问题，管理差，产品创新和更新问题等等。
3）几个股东各执一见，谁都不能说服谁，通过决定，后来各行其是，（公司资源有限，结果都均以失败告终），后果是导致管理层和员工非常迷茫和困惑，觉得公司完全都在搞试验，“政策天天变，你方唱罢我登场”，反正结果都是不了了之，白费力气，后来麻木了，打击员工士气。
3、体现在流程上：流程不清晰，部门之间有些流程存在脱节，协同性差，过于繁杂导致有些无法执行，信息平台软件（ERP、信息交流平台，论坛等）真正发挥的作用不大等等。
4、体现在人力资源上：企业文化氛围差（责任心，敬业心、参与感等）、人员结构过于臃肿，人浮于事，还存在因人设岗。人情化管理严重，除了技术部外，其他部门创新能力及积极参与感差。人员相对稳定，员工动手和技术能力强（生产和工程）；执行力差，部分管理人员口号响，行动少，（以往热衷培训洗脑，说大于做）。
5、体现在财务管理上：缺乏资金管理及风险控制，过往曾犯随意投资，盲目投资（重金属及房地产投资套死），财务体系管理混乱等等，历史上曾出过仓鼠事件（以公谋私，利用管理漏洞及其他手段侵吞或转移财产） 、、、、、、、、、、、

下面是分析：
12号一个叫手机（群内代号，每人都有一个编号）的分析：
第一点  首先制度流程要提升，可以先进行流程梳理，如TQM推行，梳理本部门与跨部门业务，对现有流程进行增加或删减。
第二点   股东意见不统一是个大问题。战略如果定不下来就会内耗，内耗期间竞争对手在努力，这样下去，公司将会很被动
第三点   题目只是反馈问题，是希望解决什么问题？解决上市决策统一还是提升管理能力？



来自深圳的39号韩总分析的比较透彻（其实个人感觉接触面很广，分析的比较全面）：
1、明确公司战略，制定出符合未来公司发展规划及战略方案；
2、建立一套公司治理模式，提升管理水平，提升产能、品质、交期（前三者要有具体指标）、客户服务水平、产品创新相关流程等。
3、重塑公司文化，人才培训机制，绩效考核及股权分配（股权激励《高层》）
4、建立新型营销模式，配合公司战略发展及互联网趋势发展。
5、公司上市相关条件、建议及可行性方案（含结合实际情况分IPO和RM融资可行性分析对比方案）
本人先抛砖引玉（本人水平有限，可以拍砖，更希望补充或献出自已的高见，欢迎各位高手拍砖），只为引出各位高人的宝贵经验和高招，和大家一起分享一起进步。
本人大体构思如下：
分为三期，一为调理期；二为提升期；三为沉淀期1、        梳理企业需求，调研资料研究分析：（1）企业发展历史；（2）现有的资源条件；（3）调研问题的求证及分析确认；（4）做出相关需求调研分析及清单；（5）作出需求关联图。2、        公司顶层设计，组织重组，分清现状主体及组建甲方改革团队（参考82年邓小平成立改革开放顾问小组模式，听话的做领导，不听话的做顾问），企业明确权力和项目范围，做好项目效果评估和项目风险评估。明确项目对接人。作出组织地图；制定股权激励
3、        梳理公司战略目标：1）用相关战略工具分析出企业战略方向，并作出战略地图；2）平衡各股东相关诉求及利益点；3）综合分析，制定出公司战略规划及方案。
4、        流程优化：1）检验各流程（各流程图），找出流程拐点和失控点进行逐一完善，解决当下问题；2）优化流程，结合实际情况，利用精益流程法对流程进行优化或重组；3）流程再造及经过验证后的流程固化。
5、        精益生产导入：1）供应链模块（控制交期及控损耗），品质系统，工程系统；2）精益生产及流程导入（结合智能自动化），员工边界管理（生产内部以客户为导向员工管理）；3）支撑精益生产模式的条件及流程创建。（结果以输出数据指标为验收）
6、        人力资源咨询模块：大略思路是1）建立监督体系，提高公司执行层面；2）完善岗位编制及评价系统（胜任力模型，素质模型等）；3）建立内部培训机制，技能及管理实践相结合，培养人才梯队；4）建立公平透明绩效考核体系。5）招聘
7、        营造新型营销模式，在现在的营销模式上必须结合公司实际，研究和模仿竞争对手是最快的做法。
8、公司上市场条件，建议，（等各位大牛回答）
9、财务管控，只知道财务三张表，还有成本分析（管理会计方面，决策用的）

看我们的大管理来自昆山的老张说：公司上市不上市不重要，主要是盈利良好，当然如果想圈钱的话可以考虑。但是产品竞争力和内部管理提升是基础！
三点建议：1.研发和财务独立出来
2 供应链招聘职业经理人，全权授权和协调工厂运营情况。
3.营销可以投票决定是否搞电商合作，如果不通过，以前面建议网络设代理商的行事处理，传统销售网络继续运行。

群内小辛给出的日常工作怎么学习的建议:
【每日晨读】培养三个工作习惯-细、反、知
好的工作习惯可以用三个字来概括-细（细化）、反（反复）、知（觉知）
我们要培养的第一个习惯就是“细”：
“细”不是靠脑袋想出来的，是到现场跟员工一起讨论才做得到的；
我们要培养的第二个习惯就是“反”：要解决问题
第一、不要想当然，要到现场看；
第二、不要寄希望于想对策，要反复查。
要培养的第三个习惯就是“知”：不管是细还是反，都要做到知。