中国重塑全球化工业

迁到中国去？还是仅仅向中国出口产品？现在正是做出决策的时候。

Tomas Koch

 

2004年3月

 

中国可以大大改变一个行业的全球竞争态势，化工行业就是一个令人信服的例子。预计中国的长期需求将会以每年6%～8%的速度增长，而北美和西欧市场的需求增幅只有每年2%～3%，中国已成为大宗化学品和特殊化学品等产品在全球最具吸引力的市场。需求来自中国国内消费的增长及庞大的出口商数量。与其他行业一样，全球最大的化学品生产商也将重点放在开发这个巨大市场的潜力上。

 

当化工企业在考虑何时及如何与中国打交道的时候，它们在本国最大的客户，如纺织、电子和汽车等行业的制造商，也正迅速将产能转移到中国，以利用当地的低廉成本和巨大的国内市场的优势。一旦在中国立足，这些制造商就会开始考虑重新选择化学品的供应商。中国的化学品生产商正在走向成熟，很多厂商都能够保质保量地供应国内市场，包括西方公司的制造厂所需的化学品，而且提供的产品种类非常丰富。同时在某些化学品细分市场，中国公司已能够应对全球竞争。

 

这种情况会对跨国化学品公司产生哪些影响呢？它们不仅必须继续寻找在中国的发展机会，而且还要打好后卫战，以保护与长期客户的生意以及全球市场份额。很多跨国公司都有充分理由在中国建厂，为中国市场或全球市场（或最终实现两者兼顾）提供服务。跨国公司的做法将会影响世界化工业的未来。

 

迁移到中国

据我们估计，20年内中国产量占全球工厂产量的比例将从目前的7%左右上升至25%。中国的外商直接投资也将继续增长。大量购买化学品用于其制造流程的企业正积极地迁移到中国来。例如，大众汽车公司计划2008年以前投资60多亿美元在中国建立工厂，通用汽车公司也计划大致在同一时期投资30亿美元用于中国的项目。汽车制造商及其全球供应商每年花费550～600亿美元采购大宗化学品和特殊化学品，这一数字占其全球营业额的大约5%。

 

向中国迁移的步伐随行业而不同。另一个庞大的化学品市场——纺织品制造商已经在中国开始运营，全球年采购额高达750～850亿美元。电子公司也蜂拥而至，生产 CD 和 DVD 机、电视机以及众多其他家用产品。例如，截至2003年底，韩国的 LG 电子和三星公司已经在中国建立了24家工厂。但是，其他购买化学品原料的大型公司脚步则慢得多。而对于像建筑和建材等行业，对当地市场的了解以及与政府的关系，将确保具备实力的国内生产商继续主导当地的市场供应。

 

同时，国外企业在华新建的分公司在从产品开发到采购等领域的决策影响力正在得到加强。例如通用汽车、大众汽车和施乐等公司，在产品规格和供应商的选择方面由其中国分公司实施直接管理。这种趋势的直接结果是，区域经理们越来越多地联系中国的供应商。只要它们的产品质量过关，就可以利用其低廉的成本。事实上，只要当地原材料可以充分供应，制造商就会立即转向当地供应商。如果原材料采购对公司最终产品的质量并不十分重要，或行业及公司的文化支持权力下放，那么决策部门转向地方供应商的速度就会更快。

 

来自中国的竞争对手正在采取行动

全球化学品行业包含数以百计的细分市场，总共能生产7万多种产品。全球销量的大约三分之二来自大宗化学品。几家拥有巨大产能和销量的跨国公司占据了各个大宗化学品市场，其规模之大使得新进入者很难对全球市场产生影响。全球市场需求还包括特殊化学品。尽管有超过100家特殊化学品厂商，但每个细分市场却都是由为数不多的几家公司控制。由于一些细分市场相对较小，因此新进入市场的竞争对手，哪怕只拥有一家生产厂，也能对价格和市场份额产生显而易见的影响。

 

 

由于中国国内行业过去多由国家控制，并且分散、低效，因此无论在国内市场还是国外市场，中国的化学品生产商直到最近才对全球行业构成竞争威胁。2003年中国通过国外采购，特别是从日本、新加坡、韩国和中国台湾地区采购，满足了大约40%的国内需求。尽管中国仍然是化学品纯进口国，但国内生产商已经在摩拳擦掌，准备大干一场。最近成立的中国两大石化巨头，1999年成立的中国石油 (PetroChina) 和2000年成立的中国石化 (Sinopec)1，这两家公司已开始对国内市场进行整合。两大公司仍由国家控制，但都分别实现了海外上市，而上市就有了提高效率的压力。而且很多民营企业现在也在生产特殊化学品。从2000～2003年，国内全部化学品生产商的年营业额从680亿美元上升至1130亿美元，增加的大部分来自国内销售（图1）。但增长的部分仍然无法满足国内需求的增长，同期的进口额也从310亿美元上升至640亿美元。

 

对于大宗化学品，中石油和中石化集团的子公司主要负责满足国内需求，目前两大集团几乎对国外市场没有多少影响力。但这些子公司越来越多地为那些将工厂搬到中国的跨国公司提供原料，这些跨国公司因而不再从传统供应商那里采购原料。由于国内市场需求增加，本地生产商和跨国生产商会继续争夺中国国内市场，国内公司会利用对市场的了解和成熟的国内网络来对抗国外公司的技术优势和管理能力。

 

 

相比之下，中国的特殊化学品生产商却迅速对全球市场构成影响。例如在20世纪90年代末，一家中国公司注意到某种特殊中间化学品（用于某些行业的加工原料）进口的增长趋势，遂建立了一家小型生产厂，以迎合本地市场的需求。该公司在国内大获成功，受到鼓舞后迅速扩大产能并开始出口。低廉的生产要素成本使其能够与国外竞争对手抗衡。由于该公司的进入，国际市场的市价降低了大约40%（图2）。到2003年底，这家公司就成为该细分市场全球领先的公司之一。

 

并非只有这一家中国公司得益于低廉的生产要素成本。再比如，中国公司生产的营养素和保健品能比美国的产品便宜大约25%，其中还包括从中国到美国的运输成本。因此，美国本土出售的该类产品几乎有75%都来自中国。跨国公司可通过将工厂迁移到中国来节省人工成本，但要获得其他本地优势就难了。比如，我们估计，按当地标准，中国公司在中国建立特殊化学品生产厂比在境外建厂的成本要低30%～50%。而由于跨国公司认识到以牺牲健康、安全和环境为代价会对其声誉带来风险，因此即便在生产要素成本低廉的中国也很难完全实现成本节省。

 

搏击市场

跨国化学品厂商既看到了在中国市场的增长机遇，也意识到了竞争威胁，且有时难以判断哪些是机遇，哪些是威胁。如果化学品公司的客户将其生产厂迁移到中国，并增加向本地供应商的采购，则中国的化学品厂商显然会面临市场机遇，并有机会提高其生产技能，为向本地供货或向国外出口作好准备。但国内需求的增长也掩盖了中国公司对跨国公司造成的明显威胁，因为需求的增长使得国内市场对各方都更具吸引力。

 

 

产品不同，对机遇和威胁的反应也不同（图3），这可难住了在多个细分市场都十分活跃的全球企业。无论如何，市场的发展十分迅猛，部分公司采用“观望”的策略不再有效。企业必须立即决定是在中国建厂还是采用其他方式来应对竞争。为满足国内需求，进口会不断增加，因而中国的低成本企业最终将涉足几乎所有化学品领域，所以利用离中国过远的工厂为中国市场服务的任何决策都是高风险的。很多情况下，这都会迫使跨国公司在中国生产化学品。

 

在考虑是否在中国建厂的决策过程中，这些公司必须权衡三个方面的因素：首先，它们必须估算出中国国内市场的潜力，包括跨国公司客户。其次，必须做出判断，即在中国建立生产基地的低生产要素成本是否有助于提高其服务于全球市场的竞争力。但由于中国的生产商也能从低要素成本中获益，因此仅有这一点还不足以作为决策的依据，除非企业具备先进的技术或卓越的实施能力。第三，企业必须考虑这种转变是否能让它们先于跨国公司或当地对手获得竞争优势。

 

一旦企业决定在中国建厂，市场现有的发展阶段就决定了该如何利用中国的产能。如果中国某一市场的客户群仍不成熟，则最佳的可行战略是以建立出口企业为主，在中国获得的经验会为将来更加全面的发展奠定基础。由于本地的消费量越来越大，客户的要求也越来越高，特别是跨国公司客户越来越多地在中国建厂，因此跨国化学品公司可以考虑在中国建立从采购、生产到营销和销售的完整业务体系。到那时，本地客户会希望与供应商建立更紧密的关系。而供应商只有建立完整的业务体系才能提供这样的支持。不过在市场有此种需求以前达到这一服务水平可能会浪费资源。

在某些情况下，具备专有技术或其他可持续优势（如在中国以外地区实现低成本）的公司可能会选择继续通过其海外工厂为中国市场服务。比如中东地区公司的原材料成本很低，因此可以在当地的工厂生产聚乙烯（即很多行业使用的塑料），再出售给亚洲和其他国家的客户。此外，其他因素也会起作用。例如德国的特殊化学品生产商——德固赛公司 (Degussa)，在生产蛋氨酸（动物饲料中使用的一种氨基酸）时就采用了类似的手段。尽管中国是世界上增长最快的市场，但德固赛公司2003年却决定投资3.5亿欧元在比利时的安特卫普建立一家新厂——它已经在那里有了好几家蛋氨酸厂。此举不仅利用了现有基础设施和供应链的优势，从而降低原料成本，同时还利用了德固赛在该领域的技术优势。新厂将于2005年投产，年产量可达到15万吨，将成为世界上最大的蛋氨酸生产厂。

 

即使利用海外工厂来服务中国市场的决策很合理，但也会存在风险。当中国进口某种产品的数量增加时，可能会马上吸引当地公司的注意。一旦这些国内公司积累了经验并掌握了技能，目前具备强大优势的跨国公司便会失去其优势。

 

就中国国内化学品公司的出口而言，由于供应链会越来越全球化，因此威胁会逐渐增加。最重要的因素是运输成本与某种产品最终价格的关系：如果运输成本所占比例较小，则诸如人工等更低的生产要素成本可抵消运输成本。通过对五家主要的跨国公司进行仔细的研究，我们发现，在今后3～5年，如果有一半产品能以具有竞争力的运输方式运往其他市场，则中国厂商将在全球化学品市场上获得巨大收益。特殊化学品领域受到的挑战更大，因为这些市场较小，因此价格格局更容易发生变化。

 

制药、农用化学品原材料和中间化学品等细分市场，也是实力强大的跨国公司所需要考虑的。尽管中国市场的有限规模或增长前景会引起是否在中国投资建厂的争议，但中国的低生产要素成本会让这些企业实现节约。而且，由于中国企业的规模较小，因此可利用成本优势形成的最低价格来进攻全球市场。一旦中国的产品满足了质量、一致性、可靠性等全球标准，就会迅速赢得很大的市场份额。即便无法赢得很大的市场份额，使用这些产品的公司也会利用低成本中国产品这一事实要求其他公司降低价格。

 

虽然生产特殊化学品的跨国公司目前还没有感觉到压力，但它们很快就会感觉到。它们必须关闭效益不好的工厂，通过本地采购办事处或自己的生产厂来增加采购，进而重组供应链。但即使将成本降到最低，面对中国公司的竞争，它们仍会面临利润率下降的问题。如果威胁来自单独一家强大的中国公司，则与该公司结盟或收购该公司就可能是最佳战略。有些公司不可避免地面临收拾残局的命运——管理衰落的特殊化学品企业，尽量放慢发展速度，同时还要考虑退出策略。

 

中国公司为全球大宗化学品市场带来的威胁还不太紧迫，因为该市场过于庞大，新进入的公司还无法迅速建立起足够的产能来对全球市场产生显著的影响。但随着客户不断涌入中国，供应链会发生相当大的变化。局势仍有待观察。

 

全球化学品市场正在飞速发展，而中国则处于变化的中心。中国的国内需求会对生产和消费模式产生巨大的影响。随着国外公司涌入中国，它们在发达国家的化学品供应商将会面临本土市场客户数量减少的局面。很多化学品公司将不再盈利，被迫关闭在美国、欧洲和日本效益欠佳的工厂。选择的余地越来越小，没有哪种战略可确保成功。但有一点是明确的：必须现在就化解风险。高管人员的舵手作用在制定最佳战略、分配财务资源来实施战略，以及派遣合适的人员来推动战略时会十分关键。