总部这个概念不是约等于老总，老总很大程度上是一个“阀门”，集团公司应对部门和人员结构有意识地进行搭配，使整个集团总部变成智力型部门，然后再对各个部门进行宏观调控、价值创造、变革与体系整合能力的培养，这三种能力是总部必须要打造的，这三项能力事实上最后都得全部落到总部层面，由总部来建设，由总部来拥有。

一、总部能力建设将导致三种重要功能的积累

宏观调控、价值创造、变革与体系整合三种能力是集团化运作，实现整体价值最大化的关键，本质上讲，它也是总部必须积累的三种功能。

图9-1总部能力建设产生的三种功能积累

宏观调控功能

•    非实体经营，对子公司的产品化经营，作战参谋

•    对子公司战略定位,规划与实施路径的干预

•    子公司业绩目标的干预

•    对子公司重大决策的干预

•    子公司之间战略协同的设计与推进

•    超越子公司利益的集团价值管理

•    舍弃局部利益的重大调整

•    超越子公司能力与思考层次的能力建设与思考

•    超越现有产业组合的整体产业组合管理

•    重大战略举措的牵头和管理

母公司的宏观调控可以对治理，控制体系运作直接起作用，母公司一旦发现子公司不听我母公司话怎么办，我母公司要求他子公司向东，他子公司向西怎么办，这种情况下我母公司可以不给预算，不给资金，不给资源，人力也配置不到位，ZF关系也不介绍给他子公司，这样子公司的胆子没那么大了，事实上是对治理和控制的一个修正或强化，或消减、对冲。当然如果子公司跟我母公司的意志保持一致的话，那么我母公司就可以把更多的资源提供给他，支持他，这就是价值创造了。当然，母公司对子公司进行宏观调控，你母公司必须要掌握一些核心资源是子公司所需要和依赖的，或者你母公司必须要有一些能力是子公司不具备的，因此只有当母公司把这些资源获取能力和一些远见能力培养起来之时，那么母公司的宏观调控才能够出来。

价值创造功能

•    子公司职能与业务面合并同类项

•    子公司单独做成本高的事项

•    子公司无法操作但能带来较高效益的事项

•    能带给较多子公司价值的服务

•    能够带来竞争力的平台及能力建设

•    促进集团软实力的资源,能力与制度建设

•    促进集团效应发生的其他资源,能力与制度建设

价值创造，母公司不仅要在战略、方向、运作及重大决策上对子公司进行宏观的调控，要明白母公司的存在一定会带给子公司很多束缚，如决策之后，投资链条过长、审批和干预程序过多以及母公司定位等带给子公司的很多束缚；如母公司的价值观带给子公司的束缚，他一定有价值损害的一面，但是反过来说，作为高高在上的母公司，仍然可以用另外的一个身份创造价值去抵消这么多干扰，母公司能不能给子公司提供一些他不能做到的事情，能不能促进他们之间的协同以及能不能抓住一些重大的历史机遇带给子公司发展，甚至母公司能不能发挥千手观音的这么一种效应，从ZF、社会、外界拿来更多的资源政策、项目资金，拿进来以后在子公司之间进行配制，如果母公司能够大量的从外部把这些资源拿进来，那么意味着母公司就变成了一个价值创造中心，母公司也就具备了价值创造的功能。

我们可以用一个更简单的标准来衡量集团总部是否创造价值：各种经营业务的子公司在集团公司下不仅比独立经营时绩效好，而且比置于其它集团之下更好。否则，在当前公司控制权市场发展比较充分的情况下，业务单位完全可以通过更换“父母”，创造更大的价值。

变革与体系整合功能

•    母公司的制度安排与设计能力，行政统筹

•    母公司将个别子公司的制度进行横向移植

•    母公司牵头整合的制度体系的输出

•    母公司参与子公司制度设计过程

•    母公司已经成熟的制度体系的输出

•    母公司对子公司的制度进行内控化

•    母公司促进子集团对孙公司的制度复制与输出

•    母公司参与乃至整合子集团对孙公司的制度复制与输出

母公司要给子公司干什么呢，制度整合与输出，换言之，作为一个母公司，不要事中干预子公司，这是一个错误。但是母公司可以给子公司设计一套制度，制度从大的方面来说，商业模式是制度、战略也是制度，那么决策制度、激励制度、分配制度这些都属于大的制度，除了这些大的制度，母公司还可以给子公司设计相对较细较小的制度，一句话，母公司必须保证子公司制度的先进性和革命性，用制度的先进性和革命性去冲击竞争。

这里可能会带来一个问题，有很多母公司会感到困惑，这个困惑就是这样会不会导致我们母公司对子公司一抓就死、一放就乱？在管控上面，华彩有一个较标准，或较一致的答案，我们从正反两方面结合来看，第一点，集分权是错误的。通常中国企业和子公司间一直在探索集分权制度的问题，实际上集分权是错误的，因为子公司是一个独立法人，母公司不能集他的权，尤其是事中的事项，必须交给子公司自己去处理。第二点，如果子公司没有一个完整的经营权，母公司就打不了子公司的板子、考核不了子公司，子公司不为结果负责，反而母公司会被耽误。这里不是说要给他放权，而是管这个过程不恰当，关键在于事前对子公司进行计划，事后对子公司进行考核，事中则让子公司自己去做。第三，中国企业向来用行政手段在母子之间探索一个所谓的集分权一个度，现在假设探讨得出来，可以肯定每个子公司与母公司之间集分权的度是个性化的，所以母公司对每个子公司都要产生一套独特的管理，比如战略部对甲乙丙丁四个子公司，都各自有一套不同的管理，那财务部、人力资源部也是如此，到最后，母公司的工作难度和调配的难度，和母公司的人员的能力的多元化程度，会出乎想象，不可能。

二、 总部能力建设规划

现在我们都知道，集团总部是企业集团的首脑和中枢，是企业集团的决策中心、调控中心，其职能定位是否准确，对发挥企业集团整体优势有着决定性的作用。随着战略的变化，不同发展阶段下集团总部功能定位具有不同特征差异。

在功能定位的基础上，母公司被改造成强势总部之后、在总部有意识的加强自身能力之后，它会导致我们所说的三大功能的积累，这是一个总体的逻辑，但在这个过程中，我们还需要把这样一个逻辑变成我们的一种日程化安排，也就是总部能力建设的一个时间路线图。

我们认为总部能力建设的可以分为三个阶段：第一年，主要是把权利能够有效地集中起来，三年里面把职能强化，五年里面慢慢往价值创造型总部上走去，也有一个清晰的路线图，使得总部建设是分阶段的、动态的。

图9-2 总部建设的原则

一年：打造集权型总部。（1）职能：从总部职能上进行分工，合理设置部门机构。在人员配置上可以一人代多职，但是这一阶段必须做到部门开始分开，将权力割裂，从而为新进有能力的人，留出空间。（2）特征：适用于成立初期的企业，企业的核心决策权集中，主要依靠领导层超强的个人能力，来实现对整个集团战略及日常业务的规划、运作、管理和控制。

先高度集权，然后在经营过程当中，在有流程和制度保证下逐步放松，这是总部打造的第一阶段。先建立制度是个条件，没有制度，不能放权，甚至没有体系不能放权，集团公司安全第一。

三年：打造职能型总部。（1）职能：对各职能模块进行完善，推进组织化运营，完善岗位设置，对现有岗位人员胜任力进行评定，根据集团发展需要，对组织人员进行合理调整。（2）特征：适用于快速成长期企业，面临业务增长迅速，投资版图逐步扩大，通过职能模块的分工细化，培养有控制力的组织管理能力，来实现对各产业模块的管理。

在这个阶段，职能部门要完善起来，通过职能部门的完善，逐步实现专业化的决策。专业部门负责决策论证，领导负责综合判断，必须相信专业部门，专业部门，财务部帮你把过关了，法务部帮你把过关了，你老总就是签字机器，你老总必须相信专业部门，在专业部门判断之上，你做综合决策，但是必须经过专业部门这一关，你老总千万不能直接面对下面，层层负责，层层指挥，层层汇报，不越级。

五年：打造价值创造型总部。（1）职能：发挥各职能模块的协作能力，提升以制度化、组织化、流程化代替人治化的经营管理。使得集团化运作模式，为集团创造更多的价值。（2）特征：适用于成熟期企业，业务部门规模扩大，子行业市场稳定增长，依据价值创造方式培育各业务模块的专业化能力和对各投资模块的外延管控，来提升集团的产业控制力。

经过五年的打造之后，一个价值型的总部基本成型了。这个总部不仅在指挥能力上有了质的提升，也就是各种专业化管理、决策能力已达到一定的高度，同时总部的专业化服务能力也得到了极大的提升，各种产业板块间的协同发展，外部资源的获取及资源配置的能力都上到了一个全新的高度，也就是总部的千手观音效应和集团的变形金刚效应正在被逐步放大。