尤其是像中国这样拥有强大自身文化的国家。“最大的挑战是给予中国当地同事充分的授权。”戈尔公司亚太区业务领导人戴夫·韦尔奇（Dave Welch）对《环球企业家》如是说。自2007年起，他一直主要负责中国区的工作，并于2012年起迁至香港生活。他解释道，“我们在中国一些才华横溢的同事会有很多奇思妙想，但有时候他们很难向组织内的其他同事分享他们的想法。”他认为问题就在于中国同事普遍习惯于等级制度下的工作环境，他们希望老板告诉他们该做什么，甚至告诉他们该怎么做。
　　凯莉显然注意到了这一点。她在位于深圳工厂的一间展厅里告诉《环球企业家》：“戈尔文化并非适合所有人，我们首先要做的是聘用认同戈尔的人。”她解释称，这就是戈尔为什么花了大量的时间和精力去筛选潜在新成员的原因—加入戈尔的面试往往会持续很多轮、很长时间，一些员工可能花了11个月才最终进入戈尔。当他们入职之后，戈尔会选择那些在戈尔公司长期供职的模范同事，帮助他们学习如何适应这样一种文化和氛围。韦尔奇认为，这与文化和作风差异有关，重要的是要让中国的同事真正感觉到获得了充分的授权，去发挥他们的能力。韦尔奇称，在公司内部有一些被称为文化先锋的职员，他们每天会做大量的帮助和指导、辅助性工作，以确保支持每一个员工都能够实现认同的发展。
　　凯莉在这方面花了不少心思，她要求文化先锋采取沙龙、共进午餐甚至辩论会的方法与新职员反复沟通，“双方甚至可以就文化开展正反双方的互辩”。而大多时候，文化先锋会给出建议，督促他们花几天时间接触同事，甚至列出一个名单。而凯莉此次将戈尔公司的全部董事会成员都带到了中国，而此行最重要的目的便是倾听。
　　除过文化先锋，每一人进入戈尔时都会有一名同事担任他的导师。姚国平从他的导师那里得到的最佳建议是，“你应该考虑如何让自己从一些日常琐碎中抽身。”他说，这令他茅塞顿开，并且对人力资源总监的工作有了新的认识。当时，姚每天被淹没在数量庞大的工资表当中一筹莫展。而在那位导师建议下，他将这些机械繁杂的工作外包出去，并说服很多项目负责人为此埋单，而着手去解决负责人们手头最棘手的人事问题，比如为他们去寻找最得力的销售专家。后来，姚还在公司推行了一个领导人的培养计划，他希望有一天可以看到自己招聘并培养起的负责人成为戈尔全球的重量级人物。当然作为他自己，在戈尔担任了12年亚太区人力资源总监的姚刚刚接受了一项新的挑战—他现在还兼任戈尔一个商业部门在本地区的负责人。
　　不过对于凯莉来说，中国并非是戈尔文化遭遇挑战最大的地区。等级制度更加森严的日本曾一度让她头疼不已。但她现在发现，有趣的是，戈尔的核心价值具有普世性，它似乎可以引起世界任何地方的同事的共鸣，因为每个人都渴望成功。
　　当今商界战略管理的领路人、世界一流的战略大师加里·哈默尔（Gary Hamel）曾在《华尔街日报(博客,微博)》撰文称：“初次探访戈尔公司的经历是古怪的，甚至可以说是让我不安的。我在已经了解、研究过的几百家公司里所看到的管理实践在戈尔公司根本不存在。”
　　他做了一个颇为形象的比喻—这样的感觉就像外科医生为一个外表是人类的病人做手术，最后却发现病人身体里装满了电线与电路。但当他对戈尔公司颇为了解以后才发现，当初所做的比喻其实恰恰相反。事实上，戈尔公司才是真正的人类，而他之前所研究过的其他公司才是半机械人状态。之所以会觉得戈尔公司的管理模式古怪，只是因为诸多企业的管理模式让人们有了思维定势。
　　这与姚国平12年前初到戈尔时的感受一致。一开始，姚觉得有点别扭、甚至失落。他承认自己迷惑过：“公司花了6个月面试我，录用我然后给我开工资，难道只是让我来认识同事的吗？”他说，“但过了几周，我明白了一件事，我需要这些同事的协助来共同成就一项事业。”来源：环球企业家