书摘：过程型激励理论

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收藏 2015-01-03

　　　　书摘：过程型激励理论

过程型激励理论着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程，主要包括佛隆的期望理论、亚当斯的公平理论、洛克的目标设置理论等。

　　过程型激励理论着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。这其中主要包括：佛隆的期望理论、亚当斯的公平理论、洛克的目标设置理论等。过程型激励理论更强调在员工的管理过程中，要充分调动他们的积极情绪。在这里我们主要介绍有代表性的佛隆的期望理论和亚当斯的公平理论。

　　佛隆的期望理论

　　佛隆在1964年首次提出了期望理论。其基本观点是：人们只有在预期其行为有助于达到某种目标的情况下，才会被充分激励起来，产生内在的激发力量，从而产生真正的行为。这种激发力量的大小等于该目标对人的效价与人对能达到该目标的主观估计（期望值）的乘积。可用下面的公式表示：

　　F＝V·E

　　·动机激发力量（Motivational Force，F）是指个人所受激励的程度。

　　·效价（Valence，V）是指个人对自己所要采取的行动将会达到某一成果或目标的偏爱程度，是个体对这一成果或目标有用性的主观估计。当个人对达到某种成果或目标漠不关心时，效价的值为零；当个人宁可不要出现这种结果时，效价为负值；当个人希望达到该预期结果时，效价为正值；当个人强烈期待出现预期结果时，效价的值就很高。总之，只有在效价大于零时，个体才会有一定的动力。效价值越高，动力越大。

　　·期望（Expectancy，E）是指某一特定行动将会导致预期成果（或目标）的概率，即个人据其经验对自己所采取的行动将会导致某种预期成果的可能性的主观估计。

　　实际上，在佛隆的期望理论中还提出了工具性或手段性（Instrumentality，I）的概念。

　　佛隆认为，个人所预期的成果有两个层次，即一级成果（组织目标）和二级成果（个人目标）。二级成果是个人在某一行动过程中最终希望达到的个人目标，一级成果则是为了达到二级成果而必须达到的组织目标。因此，一级成果可被看做是达成二级成果的工具性或手段，是一个过渡性的概念。工具性或手段性反映了个人对一级成果和二级成果之间内在联系的认识。例如，一个人希望得到提升，他认为突出的工作表现是达到这一目标的因素，因此他努力工作，希望自己能出色地完成任务。这里，提升是二级成果，而良好的工作成绩是一级成果。按照他的认识，工作成绩可以导致提升的可能性，就是工具性或手段性。尽管佛隆提到了这一重要概念，但并没有将其反映在数学公式F＝V·E中。

　　根据期望理论，管理者要将员工积极性充分调动起来，有以下几个措施：

　　·根据员工的需要设置报酬和奖励措施。要使员工产生很大的激发力量，必须提高各种报酬和奖励措施在员工心中的价值。为此，首先是要调查、了解不同员工的需要及偏好，根据不同的需要给不同员工设定报酬和奖励方案，让员工可以选择。例如，年轻员工可能更喜欢得到进一步培训、深造的机会以及外出旅游；中年员工可能更喜欢得到经济上的报酬；老年员工可能更喜欢各种送温暖和关心活动。另外，效价也会随着个人所处的时间和场合的不同而变化，管理者应该动态地了解和把握这些变化。

　　·给员工创造良好的工作条件，增强其达到目标的信心。要使员工产生激发力量，必须提高他们对达到目标的信心。为此，首先要根据员工的能力和外部条件，合理地给员工设定有一定难度但又是可以经过努力达到的目标。另外，要给员工创造工作条件，投入所需要的人、财、物资源。这样员工才会信心百倍、干劲十足地去工作。

　　·建立有功必赏的奖励制度，提高员工的工作热情。除了要提高员工对达到组织目标（相当于一级成果，如生产指标、工作任务等）的期望值外，还要提高他们对其完成组织目标后达到个人目标（相当于二级成果，如薪酬、安全、认可、成就等）的期望值。只有这样，他们的积极性才会被真正地调动起来。为此，必须在组织中建立有功必赏的奖励制度，这样就会增强员工的工作热情，使他们感到有奔头。

　　亚当斯的公平理论

　　公平理论是美国心理学家亚当斯在20世纪60年代提出来的。他认为，在组织中，员工对自己是否受到公平合理的对待是十分敏感的，他们有时更关注的不是他所获得报酬的绝对值，而是与别人比较的相对值。人们往往喜欢不断地与他人进行比较，并对公平与否的程度做出判断，从而对自己工作积极性产生影响。亚当斯的公平理论可以用下面的公式表示：

　　OAIA=OBIB 报酬相当，A感到公平（满意）

　　OAIA＞OBIB 报酬过高，A感到不公平（满意）

　　OAIA＜OBIB 报酬不足，A感到不公平（不满意）

　　·这里的A、B表示相比较的两个个体；

　　·O（output）表示个人通过某项工作从组织中得到的报酬或产出。例如，工资、奖金、提升、表扬、尊重、对工作本身的兴趣等；

　　·I（input）表示个人对该项工作所投入的努力或代价。例如，时间、产量、质量、学历、职称、技术等级、职位、职务、社会地位、资历、对工作的投入（努力程度）、对组织的忠诚度、年龄、性别等；

　　·OAIA与OBIB分别表示个体A与B的“所得的报酬”与“所投入的努力”的比率。

　　公式中具体显示了A与B相比较后所出现的三种基本心理状态：

　　第一，A、B两者比例相等，即报酬相当，个人感到公平。此时员工受激励的状态不变。

　　第二，A与B比较报酬过多，尽管感到“不公平”，但一般都会产生满意、受到激励。

　　第三，A与B比较报酬过少，感到不公平。这时员工可能出现的情况是：（1）心理挫折和失衡；（2）改变投入；（3）要求改变产出；（4）改变对自身的看法；（5）改变对他人的看法；（6）改变比较对象，与一个更差的人比较；或自我安慰，与自己的过去进行比较；（7）离开现在的环境，进入新的组织去工作。

　　员工产生不公平感的原因是多方面的：（1）组织在客观上确实存在不合理分配的现象；（2）不同员工在投入和所得上存在不可比性，人总是过多地估计自己的投入和别人的所得；（3）不同员工对投入和产出的认知不同，他们总是挑选对自己有利的方面与人进行比较；（4）组织中的一些绩效考评和奖励制度不透明，总是暗箱操作，增大了员工的猜测和不公平感。

　　公平理论给我们的启示为：

　　·要重视、了解员工的公平感。无论在西方国家还是中国，公平比较都是客观存在的现象。我国由于多年的计划经济和“大锅饭”的影响，人们的比较心理较重。尤其是在改革开放、各种经济形式并存的今天，“红眼病”情况有时还很严重。因此，作为管理者，首先要注意了解员工的公平感，从而对症下药。

　　·建立赏罚分明的制度。员工的不公平感有时确实是因为组织没有合情合理地奖励员工，存在着“有功者不奖，无功者领赏”的不良现象。当组织中不良的现象和行为（如照顾个人情面、拉帮结派、徇私舞弊等）较多时，就会这样。组织只有消除这些不合理的现象，建立赏罚分明的制度，才能让广大员工真正感到公平。

　　·实行量化管理、增加透明度。公平感的产生很大程度上是员工主观猜测的结果，人们总是倾向于认为自己得到的比别人少，而付出的比别人多。因此，如果能在绩效考评和奖励制度上实行一定程度的量化管理，做到一切都可以打分计算，并提高整个工作的透明度，那么员工就会心服口服。但是，实行量化管理和增加透明度会给一些领导的权力造成冲击，因为有些领导的权力往往就来源于他们暗箱操作、主观人治的过程。因此，要在企业中实行这种制度，阻力还是很大的。西方一些企业有时采用“信封”发工资，即以保密的形式发放工资，以消除人们的不公平感。在我国，也有企业采用这种形式，但由于中西方文化的差异，这种方式可能使员工产生各种猜测。表面上是工资保密，但实际上大家私下都会打听，反而会造成更强的不公平感。

　　·战略为主，平衡为辅，加强对员工的教育。在一个组织中，由于操作中的因素以及人们认知的差别，做到绝对的公平是不可能的。组织一方面要从自身最重要的战略需要出发来建立制度，另一方面要适当地采取平衡和补偿的策略。另外，还要加强对员工的思想教育，加强沟通，将员工由不公平感造成的负面影响降到最低程度。

　　·寻求广泛的认同。要在企业中真正建立起公平的管理机制是难以做到的，实际上也是不可能的，绝对的公平是不存在的。因此，企业在管理中追求的公平应该是对“公平的认同”。这就告诉管理者，当企业出台一项制度和方案时，在根据企业实际尽量做到合理的前提下，制度和方案的实施还必须在员工之间充分地沟通，做到让大部分员工理解、认同企业的实际和制度的合理性。只有在广泛认同的基础上实施制度，才能在员工心目中产生真正的公平感。

　　（www.earm.cn/田成杰/2015-1-3整理）

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　　摘编自《员工情绪管理》，余玲艳/著，东方出版社2007年1月出版。

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