孙吉庸1中国河南郑州颠风卓越财务绩效管理咨询有限公司咨询师；450000

孙馨2 中国河南郑州颠风卓越财务绩效管理咨询有限公司讲师；450000

企业生产经营管理绩效的协异大思维：

摘要：

企业生产经营管理，已进入深水区，对象未变，内容却正在发生深刻转变。现代企业运营管理绩效，正面临一个战略结构性功能品质提升转型期！

企业绩效管理中，包括方方面面的内容与对象，已广泛渗透着协同理念和思想方法，但是，这仍很不够，在这个基础上，多边协作和多职能相关配合意义的协异思想，正构成着企业管理结构中的深层内容。战略发展目标要求出现高密度紧相关协异：现代战略市场价值转移，其多元项目内涵使得各类岗位职能要素只协同不协异不行。

因为，绩效管理对象中，不同的目标，不同的绩效指标，不同的流程运营功效细节，对不同职位的工作目标而言，可以构成达成完成任务的不同方法，除有其自身特有的专业针对性外；还有别的，比如，同时涉及两个以上不同类别性质的目标，不同部门共同面临一个或多个问题或任务时，甚至是同步发生的事物，需要协异调差，归类对应调节时，这就并非仅用协同思想方法，就能解决的了，而是需要层次协异理念过渡或转换或对应分流疏导，才能间接达到效果。

所谓管理协同，如果暂时抛开它的理念层概念，而审视一下的务实特性，便会发现，它也仅是将浅层次的不同归并为某种相同的协作，如围绕某一种目标、任务，使要完成的事务或专业项目细分准确明确，以便职能职责清晰。在纷杂多变的竞争条件下进行共识性行动。

所谓管理协异，其价值理念出发点和思维方式，却与此有本质不同，不再仅是浅层不同的归质为一种，而是结构功能中，多视角多层次不同中，连续不同点的串异和归异协调。既然有了层次性，免不了就有了直间接性，既然有了多视角性，就免不了有了相关性，同样，选择性掀起的大幕，使得虚实概念无法回避。

对于协异管理境界的精辟见解，道德经说：“太上，不知有之，其次，亲而誉之，其次，畏之，其次，侮之；是说：最好的管理者，部下并不感觉他的存在，其次的管理者，部下亲近他，称赞他，再次的管理者，部下畏惧他，更次的管理者，部下看不起他，欺负他。第一种情况：是知变达仁之道，可谓管理艺术；第二种情况：是知情入事，融会贯通，可谓管理技术，第三、四种情况，是生搬硬套，管理无方。”

关键词：协同；协异；绩效；

1企业绩效管理协同协异各有千秋；

所谓管理协同，是指企业基于管理需求的信息化和业务运营协同管理模式，其中，管理需求包括企业高层决策者，组织中对团队需要进行管理的各层级人员，以及管理对象的价值所在。

管理协同是顺应企业信息化和业务运营等细项管理中，实现“协同应用，集约管理”为目标效果的。

企业决策层的困惑在于，当自身想要关注企业发展运营状况时，面对海量信息，找不到自己想要的信息，而代办者如秘书，又不能有效可持续地完成连贯信息价值的判定。于是，决策者，需要在大堆的文件中去查阅，翻看季度报表，数据汇总信息，财务状况等，甚至有的信息汇总，有一部分被掺了水。

企业管理者，所面临的不对称信息链，造成的信息孤岛和资源孤岛，业务孤岛现象，传导给下一层执行链层往往出现脱节。

管理协同通过实现业务运营协同，不同职能面协同等的信息化汇总；

企业中的业务运营，信息互动交流，职能表现诸软性管理，涉及到从最高决策层到各职能部门及人员多角色职责全方面。使其实现着对基本信息的掌握，可以深入内外部从横向、纵向，侧向等各个角度，精确获得一手资料和前沿资讯，信息化协同系统能够自动将业务状况，数据报表，人员绩效，财务细分实况，职能履行情形等特项数据，传递到工作细项中，可依据需求进行查找，重新定制调整新的职能，转而划分目标定责，还可对其中的某一项或几项，进行关联集约分析和追踪查询。

所谓管理协同协异，是指企业基于管理结构性需求，同异联动化的业务运营，信息互动交流，职能执行力与创新错位对应管理模式。其中，协异是指在协同的基础上，兼容连续动态不同的各种分枝细节。管理协同通过实现业务运营协同，不同职能面协同等的信息化汇总。精确管理中的协异，不同职能与层系职责的信息化链式协作；它涵盖着如下几个方面内容：部门间，岗位间，计划的协同，业务的分类合作，部门职责与分工职能中，有机划分与多种软硬目标性合作，个体与小组及群体的链接落实分工，工作及业务信息碎片整理，对整合全面成本的对应细控，沟通中的应用成本，对冲突成本的协同协异等。

比如，企业业务协同协异主要体现在两个方面：一是各业务单元相互多值关联，横向贯穿的业务流程协同协异，例如，原材料采购要贯穿生产，库存，财务等业务过程，同时，原材料采购还要带有经营比值大财务意识；不单纯仅只是根据生产部门提出的原材料需求量，库存依据需求量和现有库存量二者关系确定再续采购数量，及不同品种的前沿比例，财务根据采购量及历史单价数据，核算采购单项成本和平均成本，并根据企业资产状况及比例确定采购计划。二是各业务单元相关选值定位，紧密关联各种不同业务数据协同协异；

比如:非财务专业的财务绩效，在各类不同职能中扮演什么角色？它是否像千手千眼佛？在各个细节领域普散又整合地闪耀着战略财智的身影？

具体如：企业各不同高中管理层岗位（含财务部）多种软硬目标职能中，掌握财务创新杠杆的管理技能；

（A）新型软硬企业竞争力要素细分项财务量值化测评；（B）品牌的外誉内值性建设的财务比值和量值化测评；

（C）各类支出费用对应性质（值）态的均衡调控管理的财务比值；（D）各类不同库存项及供应链用品和应付帐款周转质量的财务比值；

图1  青岛啤酒的信息化总体规划框架；

资料来源：企业大学网；

2 企业内在发展协异主维观；

从多个层面，多种特定视角，多种创新创值战略发展细深课题，重新大规模全兜底，缩高中瞻性审视企业核心价值观，战略愿景价值属性，战略发展目标特性，它不单指企业主体价值观思维，而主要是以特定维度视角，借助相关分值卡中，主体绩效核心价值主张维度，提出的一整套价值主张思考工具和分析监控方式。

企业应否将创新创值生产经营管理作为常项，甚至是决策层领导和体现战略理念执行力艺术的中层领导，以持续不断的细深更新全部价值理念的姿态，一边进行务实性工作目标和量化执行指标行使岗位职责，另一边又能悉心培育战略发展性务虚目标和思考方式。于是，就有了诸如从战略价值导向的特定主导维度，看待决策艺术和执行艺术力，看待企业的生产运营管理中，不同于传统平庸状态低绩效品质运转，而是战略方式性变化，无论从生产模式而非单纯生产能力角度；市场模式特性而非传统市场占有性，增长性视角；技术特性表现；而非传统技术性能和研发高品质边际附加经济特性值视角相互替代的；商业盈利模式特性而非传统经营销售模式的价值理念的本质变迁。

企业战略发展规划创新，出现了多元多值化，需要统分协同协异规划，牢牢掌控多个甚至是全部相关重点，而不仅只是传统企业战略愿景中的某一主题目标，它只是一份单元价值的，关于组织想要如何创造价值的描述。而是从多创设分值体现最终愿景细深目标角度，表现它的起合转承软着陆艺术力量。使得量化细化的愿景和质化值化的愿景分别对应表现发展战略。而不是传统的高瞻远瞩。

企业战略发展创值，出现了多元多值内涵待协异性变化：其中，如何对待多种不同类别利益相关者的尤其是客户对特性的不同要求，是仅以纯务实的眼光，还是同时应深入了解它们对企业战略发展是怎样的关注，尤其是对企业高创策创值型财务战略成长品质规划的关注。可否挑战性地在将财务业务实绩,呈现给诸如股东的同时，又能让投资者看到企业财务业务潜在的品值驱动力量。

比如：企业战略客户发展创源，实质上，每时每刻都在涌动着多元多值的明暗变化。其中，怎样的战略认知和行动，能体现对客户价值的细深非传统定位，怎样既有现实表现满足客户需求实力。同时，又能尽快调整出自身的潜在优势特点，发展并追求引领主导价值需求理念的战略能力。如战略性开发客户；而不仅只是市场或研发设计单个某部门的工作目标，协同协异价值多目标的转变，才能使多特性品值提升；战略发现特性需求，确立企业自主价值需求主张，而不仅只是专业找客户、留客户、控市场，为搞科研而搞研发，而不只是新品种数量和笼统的产品新客户满意度。

比如，客户满意度，已不停留在初级对新产品的特点、性能、特殊性、耐用性等方面，而是涵盖着对多种多值特性需求度、认可度；品牌忠诚度、实用效能特性、舒适度、价位等多值态高性价比内在要求，再不仅是品质方面如产品退回次数、比率、不满意产品比例，延误或准时交货次数或比率，客户服务报怨次数，产品耐用度、客户介绍新客户次数/金额；保证期内客户维修次数/金额，这一类较低水平的满意度。

从战略发现特性需求，确立企业自主价值需求主张，战略性确立品牌提升规划：品牌流程的全深塑造等，即战略品值度提升，主要指产品内在多特性集萃，销售量额中的广告宣介促销业绩规划，品牌的多渠道知名传播方式，客户细深满意度，价位调节。品牌名称适值度，而不是市场占有率和广告宣介策划形象品牌概念中的战略。

企业战略市场发展创业创值，是否仍是传统的市场及营销技巧类细分和价值理念，没有看到快速演变着的商业赢利模式，在本质性影响着市场模式的崭新构成，这其中一系列的客户对特性需求动态和价值理念，难道仍会无动于衷，冷静不变吗？

人们今天审视“市场价值转移”中，价值链竞争某一项细节项目，如不同市场模式的商业模式经营，是否仍用多元化经营方式来套解？市场价值究竟转移到了哪一段哪一端，都有什么不同于其它行业本质的特点，利润增长点在何处？是否又要马上联想到销售增长率指标，或哪个部门的专责，或是仅作为上层决策内容的事？它有没有类似供应链某端暂时租借经营的价值布局，有没有以战略思维方式看待价值转移，转而重新评估成本方式和收益策略呢？这些都是硬指标设置可以衡量的绩效吗？

比如，战略性学习成长职能绩效提升：其中，员工满意度的范畴，不应仅限于工作及硬环境，还有企业文化及价值观，信任适当授权的执行与创新创值参于性，而不单是贡献性；人文环境和发展个人条件而不仅是薪酬，企业价值观兼容度和员工心理个性协调度，而不仅只是盲目服从，员工能力实绩规划与工作条件，而不仅只是泛泛的或过于专业的培训计划。战略性市场分析职能绩效目标：细究观念背后的目标，传统目标市场及客户细分，有其经验心得和特定新兴经济主体需求现实的一面，同时又有被掩盖潜在市场特性需求的一面。