表1  企业内在发展协异主维；

比值项          战略主维类型	战略性理念值	发展软目标	传统硬目标	执行状况
战略性开发客户；	战略发现客户特性需求，确立企业自主满足客户价值创新需求主张；	客户细深满意度，产品品质性价比，值价比；	不停留在初级对新产品的特点、性能、特殊性、耐用性等方面，专业找客户、留客户、控市场，	硬指标最多    软指标乏力
战略性确立品牌提升规划	品牌流程的全深塑造；	产品内在多特性集萃品值软性稀缺品质品值特性认可度；名称适值度，	品牌忠诚度；品牌知名美誉度；	硬指标最多    软指标乏力
战略性市场分析职能绩效目标：	战略发现特性需求，确立企业自主引领市场价值需求主张，	协同协异价值的转变，	传统目标市场及客户细分战略；市场占有率；	半迷惑摸索状态；
战略性内部运营价值绩效链提升：	通过市场模式变迁，再造商业赢利模式与对应运营流程，再造生产模式等一系列战略结构变化；	运营流程的交叉特混价值绩效链转轨，	生产模式受制于现有技术工艺规程和经营模式受制于现有半拉子市场商业赢利模式；	零散未强力高效整合状态；
战略性学习成长职能绩效提升：	企业价值观兼容度和员工心理个性协调度，而不仅只是盲目服从，	企业文化及价值观关怀性；人文人际关系环境；授权执行与创新创值参与性，	业绩贡献性；薪酬，不仅是员工能力实绩规划与工作条件和有限发展空间；	硬指标最多    软指标乏力；

3 战略发展虚实理念协异观：

传统的“实”观念，可谓深入人心，它确实有现实针对性，经历心得性，离开它事情就办得不牢和会落空，就象失落和不到位，这一点是无可争议的，但是，同时它也迷惑了人的价值观念，即排斥“虚”，认为务虚是在玩花架子，是在弯弯绕，是在学本山大叔卖拐，尤其是自从曲解套解了实用主义和实证主义之后，更是变本加厉地留意摸石头过河岁月的美梦阶段。它留下了很多很专很细的后遗症：务实的“实”存有大谬：相关层“实”的务虚价值被严重忽视；

即思考事情单方面的很具体，排斥超脱的想象力或与此不相关的事情；定目标想计划总是固态定量，以为这是铁定规律，提别的不务实。战略规划最后也与此脱节和形成两层皮。

“实在虚中，孕虚辅实”：比简单的“虚中有实，实中有虚”理念的进步意义思绪点在于：国际优秀企业的战略落实观：均是在须有“虚”中慢火炖烂更熟的“实”来达成。而不是“以实达实”。过分强调“实”，最后只能使战略构想考虑本身乱石一堆，淤塞不堪。其实，实用主义实证主义原本是价值理性的分析方法，结果被用来证明庸俗实在经济观的正确性。

传统协同概念中，仅遂循传统求异思维方式的单质单值辐射性，异致片面浅层直接相关性一一对应，不能有效解决企业整体层次结构中，多种不同类别质的异相关链接和错层对应连续性差异问题。

比如，战略愿景目标和实际发生的经营规划目标，缺少双值过渡转换与协调转轨的理实结合层，要么仍停留在传统“道”的应用理念和直接战术执行意义的“术”中，要么中间缺乏结构功能转换的“层值理念”，来体现上层双值协异的特体操作理念和价值方式，误以为到了操作可行性执行层，“术”的方法与目标，就可以达成业绩绩效，就可以代表或自动生成体现战略“值节”了，殊不知已经脱节。在道法术之间，求理尚易，明白价值细节并预以整合则难，事物中大量的琐碎细节，充斥着失值，缺值，低值，现象性，假象性，不易察觉利弊利害关系性，不确定性等认知迷雾和认知风险，导致认知上的盲断，比如看待事物只看一种层次，从一种层面认知，办事成就不足，遗憾有余，或因小失大者比比皆是。因而，通常人们一次性做对事情较为容易，做的有较高价值水平则难

比如：看待事物只看一种层次，从一种层面认知，办事成就不足遗憾有余，或因小失大者比比皆是。因而，通常人们一次性做对事情较为容易，做的有较高价值水平则难。

具体比如，务虚意义的调节协异“生产模式和市场商业盈利模式”，不单纯是价值链竞争，还有根本性的“价值特性”竞争。其中，比如，对创新创值产品特性的定价策略，以及对背后的边际特性利润的战略评估，这并不是传统务实观所能企及的目标，因为，实值的经验思维确乎有大问题，连带着的财务思维方式，连战略想象力也一并灰飞烟灭了，这正是企业的可悲之处。

又比如：外部竞争与自我竞争的双重协差定位：企业总是被传统竞争观所迷惑，更多地关注外部竞争者，甚至还有种幸灾乐祸心态，看别人长处过少，看自己长处过多，这种浮澡心态，源自于早期吞并性竞争观的影响，以为市场就是战场，不是你死就是我死，没有更深品质的共存发展性观念，接下来，本应涉及到研究学习竞争外部群体中，优势优秀的东西，不应是为着打败人家，而是增强自身，同道者不必是冤家而是良师益友，比如，审视一下三家以上外部竞争者的战略定位如何，以及人家的产品或技术，都有哪些特色，增长与利润水平如何，以及相应的财智谋划能力等等？诸多大细项怎样全面细深借鉴补充自己，克服自身的不是与劣势，这难道不比单纯自我反思更强吗？

企业现行的目标由四个部分组成：（A）目的，这是企业期望实现的标志；（B）衡量实现目的的指标；（C）企业应该实现的指标；（D）企业实现指标的时间表；成长性目标包括销售额成长率，市场占有率，利润增长率等项目。

目标层级；是指企业的一套目标，这套目标包含针对整个企业的全体性目标，以及针对企业各个层级的对应性次目标。整个企业的目标大概可以分为三层，总体层级目标，业务层级目标，职能层级目标，由于这些目标层层相扣，密切联结，因此，也称为目标网，下一级的目标要支持上一级的目标，当下一级的目标实现后，也就意味着上一级的目标也同步实现。

第一层即一级目标是明确企业的战略意图，企业的使命和愿景构成了战略意图，它是企业一切阶段性目标、战略和经营管理活动的出发点，是凝聚企业的共同信念，是评判企业内部是非和争议的基本准则，是指引企业从优秀走向卓越的指路明灯。

第二层即二级目标主要是明确企业的阶段性目标，即战略目标。我们是通过不断增长的业务收入和利润等财务目标及阶段性的定性目标来实现我们的信念和愿景的，这也是衡量我们使命和愿景目标实现程度的标准。通过公司战略目标的牵引和利益共同体机制的作用，拉动公司、员工和社会等“利益共同体”各方面共同愿景目标的实现。

第三层即三级目标的战略选择是广义战略规划的核心内容，我们是通过把产业做强做大来实现愿景目标，而做强做大产业就得培育精耕细作持续成长的核心业务、培育新兴业务和孵化种子业务。为此我们要构建核心业务的市场营销体系和资本经营体系，培育为实现产业演化和升级的核心能力。

第四层即四级目标是关于战略支持体系。以上所有目标和战略的达成都是建立在一个健全、科学、高效的管理支持体系上的，尤其是对于现阶段的中国企业来说，这些体系的建立和完善是基础，否则，最完善的战略都难以发挥应有的威力。我们要努力构建和完善以组织和治理机制、人力资源、企业文化、

表2   企业内部人才平衡协异活动占比；

项目占比；	当前；	未来三年；	未来五年；
分公司和业务部门调配员工；	87%	90%	95%
业务优先级新训员工技能；	67%	78%	89%
内部技能数量可用性分析；	68%	86%	90%
人才平衡供需问题的协调；	71%	89%	98%

资料来源：企培网；

具体比如，务虚意义的调节协异“生产模式和市场商业模式”，不单纯是价值链竞争，还有根本性的“价值特性”竞争，其中，比如，对创新创值产品特性的定价策略，以及对背后的边际特性利润的战略评估，这并不是传统务实观所能企及的目标，因为，实值的经验思维确乎有大问题，连带着的财务思维方式，连战略想象力也一并烟灭了，这正是企业的可悲之处。

又比如，一旦谈到“最优生产量”，这便使传统和现代理念价值不同的成本收益观，思想方法发生差异。因为，如果仍是传统“本量利”财务思路中，进行生产计划编制，立刻会有一大堆务实有用的经验和资料信息参照计量，甚至联系外企业既往与现在的生产规模和计划量，这在规模经济状态下的确很有用，一时看不出它的弊端，但是，同时，它正忽视着一旦规模不经济时该怎么办？以往联系的市场占有率和市场发展趋势，发生了异常激烈的怎么配额的竞争，是仅仍一头扎进去争夺，还是同时谋划重构竞争布局，生产计划量这一环节的重大使命，立刻表现在如何面对“最优生产量”这个命题上。仍是传统的边际生产量和边际成本和保本保利销量概念吗？还是另有专门的务虚思路？因为，如果是现代“本量值、值量利”成本收益经济分析财务思想和生产计划思想，就专业思想方法而言，边际特性的创设与最优生产量息息相关，但是，与传统边际生产量和边际成本，根本不是一类概念和事务。

图2   企业管理中不协调的情况；

资料来源：东方培训在线网；

比如，企业管理中，战略理念的设想与规划，是否是“近期利益”与“长远价值”和“中期过渡”，保持企业经营谋划的正序态，上中下错层特性值的比较上，一层特性价值观念比另一层价值观念论据及特性，更具呼应性和价值差异性，而不仅仅是某种单值的一种差别。同时，在上层理念层中，有无与“精细化专业”过渡层相悬接的价值观念，以便使中层转换和下层具体运作时，能在复杂条件下，异相关地对业绩目标，所涉及的生产及经营关系，进行异序态倒置式错链及跳链类调节。

又比如，偏值：企业运营管理绩效指标的单值性，导致职能视界诸如对客户细分偏转于庸俗的高中低档次观，继而传染给低值市场观，严重掩埋价值分析大视野中，各类特性敏锐度，甚至不理解企业哲学思考中，艺术技术为何物，更对“哲思线条，艺理造型，学术色泽”等先进制（智）造价值观念迷盲。