海尔经过了这么多年的发展终于闯出了自己的一片天地，期间每一个阶段的战略变化都十分重要。

}  案例——海尔集团

       海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。　从1984年底到2000年，海尔创下了营业额年均增长80%的神奇速度，1995年以来累计上缴税收52亿元，企业品牌价值达到330亿元，在2000年又创下了全球营业额406亿元、出口创汇2.8亿美元、利税30亿元这一令人惊叹的数字。而这个“神话”是以张瑞敏为首的创业者们以百折不挠、争先恐后的共产党人精神、民族企业家精神所创造的。

　　 1984年，海尔前身——青岛电冰箱总厂还仅是一个集体小厂，亏空达147万元、年销售收入仅348万元。守着一个烂摊子的600名职工，已是人心涣散。在连换三任厂长仍然“病入膏肓”的困境之下，1984年12月26日，35岁的张瑞敏从青岛市家电工业总公司副经理的位置上，正式走马上任，担任这个小厂的厂长。对那时的张瑞敏来说，这绝对是一种“临危受命”。

　　

}  案例——海尔集团

  　  张瑞敏一上任就提出：“有缺陷的产品就是废品。”在这样的思想指导下，1985年，张瑞敏带头把76台有质量缺陷的冰箱全部砸烂。如今，在海尔科技馆里的那把“闻名遐迩”的大铁锤，向人们诉说着质量与品牌的故事。这一锤所砸出的不仅是质量意识，砸出的还是一种崭新的观念，从此，质量意识结结实实地印在海尔人的心中。

       海尔做了7年的冰箱，从冰箱扩展到其它的家电产品，当时国内争论很多，很多人都认为，按现在企业的实力，再做其它产品不一定能做得好，但张瑞敏提出了自己的观点：  “东方亮了再亮西方”。把冰箱做好了，再做第二个、第三个产品，逐渐扩大规模。

  　　为了做好每一个产品，张瑞敏要求员工“每天比昨天做得更好”。他打了一个很形象的比喻，把一块钱存到银行里，如果它的利率是1%，按复利计算，到70天的时候，连本带利就变成两块钱。如果每天工作都能比昨天高1%，70天以后工作效率就会提高一倍。因此，每一位海尔员工每天把每一件事都要做到位。

}  案例——海尔集团

      “东方亮了再亮西方”、“斜坡球体论”理念的提出，直接诞生了“多元化战略”

  　　企业扩大了，张瑞敏又酝酿出“斜坡球体论”，即一个企业在越做越大的情况下，必须依靠两个力，一个是止动力，不能让球从坡上滑下来，要不断提升基础管理。另一个是上升力，即创新，继续让球往上滚动。也正是依靠这种“上升力”。1992年后，海尔大胆决策，筹建了当时国内规模最大的家电工业园，1995年，张瑞敏率领5000名员工将海尔总部东迁至青岛高新区，实现了海尔第二次创业的重大战略转移。也正是依靠这种“上升力”，海尔先后兼并了18个企业，共盘活了包括5亿亏损在内的18亿资产，企业全部扭亏为盈。红

星电器厂原是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并时净资产只有一个亿，但亏损为2.5亿，兼并后海尔只派了三个人去，员工还是原来的员工，设备还是原来的设备，兼并当月亏损700万，第二个月减亏，到第五个月即盈利100余万。后来，这个案例便成了哈佛大学教授研究的对象，即“海尔文化激活休克鱼”案例。

}  案例——海尔集团

     “先难后易”创新思路的实施，直接成为实施国际化战略的先导

　　   海尔要走出国门，如何走出去？张瑞敏提出“先难后易”的思路，敢于先到要求最严格的国家去销售，去生产，后到发展中国家去。

　　   90年代，海尔为了进入德国市场，认证工作做了一年半，通过认证之后，将冰箱运到德国。海尔冰箱出口德国市场后，正好碰上德国的检测机构对德国市场上的全部冰箱进行质量检测，检测结果显示，海尔第一位。他们一共检测5个项目，每个项目最多就是两个加号，海尔得了八个，第二名得了七个。在这个阶段，海尔不是靠低价格打进国际市场，而是靠当地的消费者认同海尔品牌。海尔人就是这样逐渐打进德国市场和美国市场，开始了国际化战略。在200升以下的海尔冰箱已占到美国市场份额的25%时，张瑞敏又大胆决定，要在美国当地生产当地销售。如今，设在美国南卡州的海尔工厂，是中国在美国投资最大、占地面积最大的一家企业。同时海尔在洛杉矶设立了设计中心，按照美国本土化的要求进行设计。

}  案例——海尔集团

      近年，张瑞敏又提出了“市场链”理论：“市场链”是对中国企业直线职能式组织结构的一种变革，其核心是将外部竞争压力转移到内部来，每一个人不再对他的上级负责，而是对他的市场负责。所有人之间的关系是一种市场关系，人人都有一个市场，下道工序就是他的市场。人人也都是一个市场，每一个员工都是上道工序的市场。 2007年全球营业额1180亿元的中国家电第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。  

}  案例——海尔集团

         在创新实践中，海尔探索实施的“日事日毕，日清日高”的“OEC”（Overall Every Control and Clear）管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究。海尔的30余个管理案例被世界12所大学写入案例库，其中，“海尔文化激活休克鱼”管理案例被纳入哈佛大学商学院案例库，海尔“市场链”管理被纳入欧盟案例库。

        2010年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人单

合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！

}  海尔集团发展战略创新的四个阶段

}  案例分析：海尔集团发展战略创新的四个阶段

}  名牌战略阶段（1984年—1991年）

   特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

}  多元化战略阶段（1992年—1998年）

   特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

}  案例分析：海尔集团发展战略创新的四个阶段

}  国际化战略阶段（1998年—2005年）

   特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

}  全球化品牌战略阶段（2006年— ）

   特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，

从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。