到人大复印资料搜寻“EVA”，目前这个东西的研究在中国相当少，人大复印资料好像也只能搜到7篇，

希望对你有点帮助

什么样的激励是我们需要的

无论是对学术研究还是企业实践，激励种类之多，枚不胜数。而激励之所以难以把握，上海财经大学洪明博士的解释是，许多激励问题容易产生“鸡生蛋”还是“蛋生鸡”的问题。 当我询问变革高管激励，最本质、最关键、最难以把握的问题各是什么时，丁忠民的回答是“最关键的问题是管理者自己要清楚他自己最需要的是什么种类的激励？现金还是股权？” 张晖明教授则认为作为自负盈亏的现代企业，对高管的激励必须通过好的公司治理来解决，理想状态下，高管的责任、考核由董事会有效执行，薪酬与激励则由薪酬委员会来制定。 对于企业家和高管，荣正一直强调人力资源的资本化、股份化，他们认为，如果说企业向经营者支付当期薪酬是企业家人力资源的产业运作成果的话，那么，他们将经营者持股称为人力资源的资本运作，这种资本运作的目的和结果必然是寻求其人力资源资本化的增值、流动和套现。在报告中，荣正不断呼吁积极推进产权型的股权激励计划（包括员工及经营者持股、员工及管理层融资收购等）。并建议在上市公司中，尽快实施长期激励在内的经营者激励约束机制，尽快建立规范的与国际接轨的高管人员薪酬包机制，以及尽快设立薪酬委员会来负责高管人员薪酬评价标准的确定以及实施，填补国内上市公司公司治理结构中激励机制的空白，从而起到完善法人治理结构，提升企业竞争力的作用。 对于职业经理人，除了现金，股权往往常见的具有吸引力的物质激励手段，譬如在ＩＴ企业中所耳能熟详的期权。譬如说，２００２年未开始被人重视的ＭＢＯ。除此之外，国际上常见的股权激励模式还包括：虚拟股票、股票增值权、持股计划、、延期支付、储蓄－股票参与计划、股票奖励、业绩股票。

为什么需要长期激励

7月２8日，我拨通复旦经济学院企业研究所所长张晖明的电话，张此时正在做某上海国资改革的课题，在如何建立新的国有企业管理模式中，就涉及到高管的激励。张晖明曾做过的一项研究发现，高管报酬相差１万元，净资产收益率可能相差２～３％，主营利润率可能相差６％；而高管持股相差１个百分点，净资产收益率会同时可能相差１％，主营利润率可能相差２个百分点。而在上市公司，公司的收益率一个微小的提高都很容易超出高管的激励支出，张认为中国的企业存在很大的管理效率空间。 而荣正认为，企业所有者对经营者的激励与约束问题是建立现代企业制度的核心问题之一。这一问题的关键在于剩余索取权和决策控制权之间的平衡，最理想的状态是拥有剩余索取权的所有者也拥有决策控制权，但问题是拥有剩余索取权的人未必具有决策的能力或无法实施决策，而有决策能力的人未必能获得剩余索取权。解决这一问题的思路就是让经营者也拥有一部分企业剩余索取权，实践证明这是最有效的激励约束方式。在西方发达国家，越来越普遍采用的方式是给予企业经营者部分企业股权，使其成为公司的所有者，维护公司所有股东的利益。 然而，在现实中，尽管股权激励已经成为大多数上市公司的共识，但真正成功实施的并不多，王炜栋观察到，据不完全统计，通过直接或间接方式实施股权激励计划的上市公司只有上百家。 ２００３年初，中国证监会上市公司监管部主任在一次报告中认为，激励机制是现代企业制度的重要组成部分，它能充分调动经营者的积极性，将股东利益、公司利益和经营者个人利益结合起来，鼓励他们更多地关注公司的长期持续发展。他认为，目前需要在激励方式、决策程序和信息披露等方面加以规范，以推动上市公司建立健全股权激励制度。

实战：期权与ＭＢＯ

也有专家认为，在当前市场价格发现机制不完善和证券法律制度不健全的背景下，我国还不具备推行西方意义上的股票期权激励制度的条件。但他同样认为当务之急是管理层为上市公司根据自身特点选择恰当的长期激励机制创造条件。 在企业家价值的报告中，荣正认为，２００２年从产权层面拉开了对中国经济中最需要改革的部分——国有企业实施大“手术”的序幕。而２００２年“股权激励”的两个热点分别是期权与ＭＢＯ。与此同时，郑培敏认为采取独特的人力资源和投资银行结合的商业模式，能够以投资银行的眼光和技术实现企业和企业家的价值。 而在２００３年，ＭＢＯ正走着一条从过热到矫枉过正的路， 面对当前许多人对 ＭＢＯ的误解，荣正咨询提醒：并非所有的企业都能ＭＢＯ，ＭＢＯ只适用于极少数具备适合ＭＢＯ的条件的企业。企业家们在想发动对本企业的ＭＢＯ之前，务必自我审视，不要盲目追求ＭＢＯ一时的快感，要三思而后行。作为中介机构要更多地承担对客户和社会的责任。ＭＢＯ的重要判断标准是被激励对象是否获得企业的控股权或控制权，如果没有，都只是一般的股权激励。规模化地推动“国退民进”，这才激发了蕴藏在企业家身上的人力资本的冲动。 上海财经大学洪明博士如今正试图为“持股比例与绩效的关系”建立数理模型，他告诉记者，与ＭＢＯ等容易产生负面作用的激励方式相比，中国的实践中，在浙江民营企业中，使用“干股”的激励方式不失为一种值得研究的现象。 而我手头依旧保留着韬睿柴敏刚曾设计过的一个激励方案，我们把对高管的薪酬由过去的基本薪酬、红利和期权进行重新设计，按照短、中、长期激励的合理组合进行重新设计成五部分组成，其中，红利划分成及时支付和延缓支付两部分，及时是指业绩出来后能马上兑现的红利，这属于短期激励；延缓的则是放在以后给的红利，这属于中短期激励；而对中期激励，我们采取３年制的现金或期权与其绩效结合；同时用期权实行长期激励。在我们做过的一个咨询方案中，采取过这样的高管薪酬组成框架：基本薪酬占总薪酬的５０％，这基本上是固定的一部分，包括其休假和年终双薪；即时支付的红利占１２．５％，这部分能使得高管所创下业绩能及时兑现；延缓的红利占１２．５％；与绩效结合的３年期的现金或期权激励占１２．５％；用于长期激励的期权同样占其薪酬的１２．５％。这样保证了支付给高管的薪酬中短、中、长期激励的作用，并且将高管的薪酬与其绩效紧密地联系了起来。

相关链接：中美激励之比较

韬睿咨询公司高管薪酬顾问柴敏刚在接受本报记者专访时曾表示，在中国，与绩效相联系的可变薪酬在高管薪酬的组成中占的比例很小，ＣＥＯ所持有的公司股份很低，他们的调查显示，中国６６％的ＣＥＯ们并未拥有自己公司的股票，在他们所研究的国有控股的３０家公司中，只有一家公司在高管薪酬中引入了长期激励。而美国的高管基本薪酬占其薪酬总额的３２％，短期的激励（红利）占１７％，长期的激励（期权）占总额的５１％；在香港，高管的基本薪酬占总额的５２％，短期激励占总额的２１％；长期激励部分占总额的２７％；在新加坡高管的基本薪酬占总额的５３％，短期激励占１４％，长期激励占总额的３３％；而在国内，高管的基本薪酬占达到了其薪酬总额的８５％，短期激励的为１５％，长期激励几乎为零。他认为这是个很不合理的结构，缺乏对公司高管的合理激励。 无论是荣正还是韬睿管理咨询公司，都认为，与美国２００２年安然等公司丑闻所曝露的约束机制问题不同的是，中国的高管薪酬与激励的主要问题则是建立合理的体系。某种意义上，期权所代表的是一种长期激励。

多谢三楼的，小弟不吝感激，不过还有一点想请教，就是照此思路下去，论文不外乎两种选择，一是薪酬设计（薪酬水平和结果），一是做实证．但都不怎么好下手，还望老兄给个建议，另外，若还有这方面的资料，能否上传一二，谢谢先．